Informativos


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Abertas as inscrições para a 34a. Olimpíada Brasileira de Matemática


Olimpíada Brasileira de Matemática

Já estão abertas, até o dia 30 de abril, as inscrições para a 34ª Olimpíada Brasileira de Matemática (OBM). A competição envolve a participação de professores e alunos das redes pública e particular de todo o país. As inscrições são gratuitas. Saiba mais.


PERÍODO DE INSCRIÇÕES PARA AS ESCOLAS
• 26 de março a 30 de abril de 2012

INSCRIÇÕES DOS ALUNOS
As inscrições dos alunos interessados devem ser feitas diretamente com o professor responsável em cada escola participante e esta informação não precisa ser repassada para a Secretaria da OBM. O número de participantes é livre.

NÍVEIS DE PARTICIPAÇÃO

• Nível 1: alunos do 6o. e 7o. anos do ensino fundamental.
• Nível 2: alunos do 8o. e 9o. anos do ensino fundamental.
• Nível 3: alunos do ensino médio.
• Nível Universitário: alunos de graduação de qualquer curso e qualquer período.

CALENDÁRIO 34ª OLIMPÍADA BRASILEIRA DE MATEMÁTICA:

NÍVEIS 1 - 2 e 3
• Primeira Fase: sábado, 16 de junho de 2012
• Segunda Fase: sábado, 22 de setembro de 2012
• Terceira Fase: sábado, 27 de outubro, (níveis 1, 2 e 3)
domingo, 28 de outubro, para os níveis 2 e 3 (segundo dia de prova).


NÍVEL UNIVERSITÁRIO
• Primeira Fase: sábado, 22 de setembro de 2012
• Segunda Fase: sábado 27 e domingo 28 de outubro de 2012





É permitida a reprodução do conteúdo desta página em qualquer meio de comunicação eletrônico ou impresso desde que seja citada a fonte.



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EXAME DE SUFICIÊNCIA PARA ADMINISTRADORES

http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/exame-de-suficiencia-para-administradores-voce-e-a-favor-ou-contra/54175/

11 de abril de 2012, às 18h14min

Exame de suficiência para administradores: você é a favor ou contra?

A edição 14 da revista Administradores traz reportagem sobre o assunto, com opiniões de profissionais e acadêmicos da área

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Por Redação, www.administradores.com.br
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O que você acha de, para atuarem como administradores, os graduados na área precisarem ser, antes, aprovados em um exame de suficiência, mais ou menos como o da OAB? Polêmica, essa questão tem levantado acaloradas discussões há anos e está longe de um consenso. Em sua mais nova edição, a revista Administradores aborda o assunto, apresentando argumentos de profissionais e acadêmicos da área.


"Infelizmente, a formação de bacharéis em Administração hoje não é uma garantia de que esses estão preparados ou ao menos tenham um conhecimento suficiente das ferramentas de gestão que permita o exercício da profissão com o mínimo de perícia que a mesma exige", diz o administrador Diego Silva, entrevistado na reportagem.


Mas a opinião encontra resistências. Para o administrador Wagner Siqueira, presidente do CRA/RJ, a chave da questão é a qualidade do ensino. "Colocar os conselhos e ordens profissionais para cumprirem esse papel (de buscar garantir a qualidade dos graduados) representa que o MEC abdica de suas competências institucionais em favor das entidades classistas, cujo foco deve ser o profissional formado no exercício do trabalho, e não a qualificação do estudante durante o curso", afirma.

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12 de abril de 2012, às 14h42min

Associação critica falta de leis claras para punir discriminação racial no trabalho

Segundo Noemia Porto, o controle da discriminação na administração pública é mais fácil de ser feito, graças ao acesso por concurso público e à demissão apenas após processo administrativo

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A presidente da Associação dos Magistrados da Justiça do Trabalho da 10a Região (DF e TO), Noemia Aparecida Porto, criticou há pouco a falta de leis mais claras para punir a discriminação racial nos ambientes de trabalho. "Precisamos de atos legislativos mais completos, mais adequados para aparelhar os magistrados para agir em casos de discriminação", afirmou.


Segundo Noemia Porto, o controle da discriminação na administração pública é mais fácil de ser feito, graças ao acesso por concurso público e à demissão apenas após processo administrativo. "O alerta que eu lanço é que na iniciativa privada é muito difícil comprovar a discriminação."


Ela participou de audiência pública da Comissão de Trabalho, Administração e Serviço Público para discutir as relações de trabalho e a promoção da igualdade racial. O debate foi proposto pelo presidente do colegiado, deputado Sebastião Bala Rocha (PDT-AP).

12 de abril de 2012, às 15h39min


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Crise: a Europa e a mala que nos encanta

Ainda vivendo o resquício da cultura da colonização, permanecemos condescendentes com aqueles que vêm de fora, beneficiando-os com isenções ou omissões tributárias e reservando os sacrifícios à ala doméstica

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Por José Chapina Alcazar, www.administradores.com.br
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A crise na Europa, que recentemente viveu a iminência da ruptura e ainda respira incerta quanto ao futuro de sua União e do Euro, expõe um dilema próprio do mundo globalizado: como conciliar leis, direitos consolidados, normas internas, tradições, interesses e mesmo deficiências nacionais com um sistema produtivo, financeiro, de comércio e de serviços que funciona em rede e desconhece fronteiras? Como assegurar a integridade de uma Nação, de sua Constituição e cidadãos, de sua economia e patrimônio, frente ao imperativo dos interesses do mercado de capitais?


Vinte e seis países europeus selaram acordo para adaptar suas respectivas constituições a um receituário austero e evitar a quebradeira generalizada do sistema financeiro. Remédio amargo, que deverá demandar longo período de ajustes e recessão. No Brasil, que tem conseguido superar (e razoavelmente bem) os impactos das crises americana e europeia desde 2008, o impasse que se origina deste conflito entre os interesses nacionais e a lógica global parece ainda não nos dizer respeito; passa ao largo dos fundamentos que movem preocupações, decisões e estratégias governamentais. No entanto, ele está também entre nós, e cedo ou tarde deixará sequelas difíceis de serem resgatadas ou curadas.


É o caso da situação esquizofrênica vivida pela indústria nacional, que parece apenada simplesmente pelo fato de existir. Não importa que responda por quase 30% de toda a produção da riqueza brasileira, que em 60 anos se estruturou para tornar o País autossuficiente em bens de produção e de consumo, e teve papel primordial para a transição do Brasil rural ao urbano ou ainda na própria industrialização do setor agrário. Nada disso parece servir como mérito para que receba prioridade quando da definição de nossas estratégias econômicas.


Pelo contrário, ainda vivendo o resquício da cultura da colonização, permanecemos condescendentes com aqueles que vêm de fora, beneficiando-os com isenções ou omissões tributárias e reservando os sacrifícios à ala doméstica. As autoridades econômicas dão mostras de não se importar que nossos bens recolham pelo menos 37% de tributos para adquirir o direito de serem comercializados entre nós, tampouco os próprios consumidores. Costumamos nos servir ou alimentar sonhos de consumo por malas "by Germany", por exemplo, e com isso movimentar uma rede de indústrias de acessórios distribuída pelo Japão, França, República Tcheca e outros, enquanto o empreendedor brasileiro faz uma verdadeira corrida diária de obstáculos para manter seu negócio em pé, equilibrado e com perspectiva de futuro.


Senão vejamos: das áreas federal, estadual e municipal sobressaem compromissos e obrigações diárias, quinzenais, mensais e anuais que precisam ser atendidas, devidamente pagas e comprovadas, em nome de impostos, contribuições e taxas diversas. As empresas brasileiras destinam pelo menos um terço de cada ano para o atendimento a essas obrigações, o equivalente a 108, 3 dias de trabalho, contra 56 dias da média mundial, conforme levantamento realizado pelo Banco Mundial e a PricewaterhouseCoopers em 2007.


E quando surge uma nova lei que promete desonerar a indústria, a mesma surge eivada por distorções, que às vezes acentuam a carga em lugar de aliviá-la. Temos comprovado, por exemplo, por meio de estudos, que a Lei 12.546/2011, que surgiu como promessa do atual Governo Federal em diminuir as contribuições previdenciárias patronais das empresas de tecnologia da informação, calçados, confecções e móveis, traz armadilhas perigosas. Aqueles que destinem mais de 10% de seu faturamento para a quitação da folha e das contribuições trabalhistas irão pagar ainda mais encargos pelo novo regime.


A rota de obstáculos é complementada pela informalidade, pela dificuldade de acesso à tecnologia e a insegurança jurídica, dado que as decisões surgem para o atendimento a questões e demandas pontuais, descoladas de um projeto mais duradouro e estratégico e, muitas vezes, caso da Lei 12.546, portadoras de inaceitável desconhecimento da realidade das próprias indústrias. O caso da Europa deveria servir para o governo acender a luz de emergência e passar a cuidar estrategicamente do setor produtivo nacional, encerrando esse longo ciclo - muito característico entre nós - de o país permanecer na superfície dos problemas e optar pelo remédio temporário em lugar da cura.


José Chapina Alcazar

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é empresário contábil e presidente do SESCON-SP - Sindicato das Empresas de Serviços Contábeis e de Assessoramento no Estado de São Paulo e da AESCON-SP – Associação das Empresas de Serviços Contábeis; presidente do Conselho de Assuntos Tributários da Fecomércio SP. 




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‘Financial Times’ sugere que Brasil corte gastos após baixar juros
7 de março de 2012 | 18h16
Sílvio Guedes Crespo
O jornal britânico “Financial Times” publicou em seu site um editorial a respeito da economia brasileira, no qual sugere que o País corte gastos públicos após baixar a taxa de juros.
O texto, que expressa a opinião do diário, afirma que o Brasil, em vez de “repousar sobre os louros” por ter passado o Reino Unido e se tornado a sexta maior economia do mundo, ganhará mais se tentar recuperar o ritmo de crescimento do PIB (produto interno bruto). Esse indicador avançou 2,7% no ano passado, bem menos que os 7,5% registrados em 2010.
Para o “FT”, o Brasil precisa baixar os juros para estimular a atividade econômica. “Taxas altas tolheram a criação de um mercado de empréstimos de longo prazo e limitaram investimentos na frágil infraestrutura do País”, diz o editorial.
No entanto, continua o texto, para que a queda dos juros não provoque inflação, é necessário que o governo corte gastos. O contingenciamento anunciado em fevereiro e a aprovação da criação do fundo de previdência complementar na Câmara são “dois passos na direção certa”, opina o “FT”.
Mas é preciso mais, na avaliação do diário. A publicação acredita ser necessário cortar gastos com pessoal para dirigir o dinheiro público para a infraestrutura e a educação.
Isso não pode ser feito de um dia para o outro, diz o jornal, mas, “tendo saído da sombra do seu popular antecessor, Luiz Inácio Lula da Silva, a presidente Dilma Rousseff está duramente tentando erradicar a corrupção e pressionar por uma agenda reformista”.
Normalmente, os editoriais que são colocados no site à noite (este entrou às 7h24 no horário de Londres) são publicados na versão impressa do dia seguinte.
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Na ‘Forbes’, Eike sobe uma posição e vira o 7º mais rico do mundo
7 de março de 2012 | 15h19
Sílvio Guedes Crespo
Atualizado às 16h24
forbes_capa_reproducao.jpg
A revista americana “Forbes” divulgou nesta quarta-feira, 7, o ranking das pessoas mais ricas do mundo. A lista continua sendo liderada pelo mexicano Carlos Slim, que perdeu US$ 5 bilhões e agora tem US$ 69 bilhões.
Bill Gates, fundador da Microsoft, segue em segundo lugar, com US$ 61 bilhões, e o investidor Warren Buffett permanece em terceiro, com US$ 44 bilhões.
O brasileiro Eike Batista, que no ano passado aparecia em oitavo lugar, agora está em sétimo. Ele permanece com os mesmos US$ 30 bilhões registrados no ranking de 2011, mas subiu uma posição por causa da queda do indiano Lakshmi Mittal, cuja fortuna caiu de US$ 31,1 bilhões para US$ 20,7 bilhões.
No Twitter, Batista afirmou: “Uma honra representar o País mais uma vez no ranking da ‘Forbes’. Contente por investir, gerar riquezas e empregos no País!! [...] O Brasil merece ter mais brasileiros nesta lista e em todos os rankings de lideranca, setores e atividades mundiais!”.
Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, aumentou seu patrimônio em US$ 4 bilhões e com isso saltou da 52ª posição para a 35ª.
O número de brasileiros no ranking subiu de 30 para 36.
Forbes versus Bloomberg
A “Forbes” divulga anualmente a lista das pessoas mais ricas do mundo. Trata-se de um ranking tradicional, elaborado pela primeira vez há 25 anos. Em 2012, no entanto, surgiu um concorrente de peso: a agência Bloomberg, que lançou seu próprio índice de bilionários na última segunda-feira, 5.
O dono da Bloomberg, aliás, foi um dos destaques da lista da “Forbes”. Prefeito de Nova York, Michael Bloomberg subiu de 30º para 20º na lista divulgada pela revista. Já o ranking da Bloomberg não incluiu o seu dono entre os 20 mais ricos.
Uma diferença entre os dois rankings é que o da “Forbes” é divulgado anualmente, enquanto o da Bloomberg tem atualização diária. Outra é que o da Bloomberg inclui apenas os 20 mais ricos, enquanto o da “Forbes” abrange mais de mil pessoas.
Bilionários históricos
Nos 25 anos em que a “Forbes” publica sua lista de bilionários, apenas cinco pessoas já estiveram na liderança do ranking:
- Yoshiaka Tsutsumi, japonês, por seis anos (1987 a 1990, 1993 e 1994);
- Taikichiro Mori, japonês, por dois anos (1991 e 1992);
- Bill Gates, americano, por 14 anos (1995 a 2007 e 2009);
- Warren Buffett, americano, por um ano (2008);
- Carlos Slim, mexicano, por três anos (2010 a 2012).
Veja a íntegra da lista de bilionário no site da ‘Forbes’
Compare com o ranking do ano passado
Saiba quem são os brasileiros bilionários
ERRATA: A fortuna do mexicano Carlos Slim foi reduzida em US$ 5 bilhões, e não em US$ 1 bilhão, como afirmava incorretamente este texto. O erro foi corrigido às 16h05.
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SP e Rio sobem em ranking de aluguéis mais caros do mundo
7 de março de 2012 | 13h10
Sílvio Guedes Crespo
A cidade de São Paulo entrou no ranking das 20 localidades com aluguel de apartamento mais caro do mundo para expatriados, segundo uma pesquisa da ECA International divulgada no site da revista “The Economist“.
A capital paulista aparece no 17º lugar do ranking. O Rio de Janeiro, que no ano passado já estava na lista, na 16ª posição, agora subiu para a 12ª.
O ranking compara sempre apartamentos de três quartos sem mobília. O aluguel desse tipo de imóvel atingiu o preço médio de US$ 5.210 por mês no Rio de Janeiro e de US$ 4.547 em São Paulo. Em ambas as cidades o valor está bem acima da média mundial, que é de US$ 3.080 mensais.
As cincos cidades com aluguel mais caro do mundo de apartamento continuam as mesmas, nesta ordem: Hong Kong, Tóquio, Moscou, Nova York e Londres. O ranking com o valor do aluguel pode ser acessado no site da “Economist“. A lista também está no site da ECA, em português, mas sem os valores.
Inflação e câmbio
A ECA, autora do estudo, explica que São Paulo e Rio subiram no ranking porque os preços aumentaram em reais e também porque o próprio real se valorizou em relação ao dólar.
Mas vale ressaltar que esse ranking é uma referência para expatriados, por isso traz números diferentes daqueles divulgados por institutos de pesquisa brasileiros. Eles levam em consideração preços de apartamentos que estrangeiros alugam quando vêm ao País.
Segundo o índice FipeZap, uma referência no País, o aluguel de um apartamento de três quartos no bairro paulistano de Moema, por exemplo, sai por R$ 39 o metro quadrado, ou US$ 22. Para chegar à média verificada pela ECA (US$ 4.547), o imóvel precisaria ter 206 metros quadrados.
Outra observação é que, como a ECA trabalha com valores em dólares, a subida das posições de São Paulo e Rio no ranking deve-se não só à inflação no País, mas também à valorização do real. No Rio, por exemplo, os preços subiram 20% em reais, segundo a pesquisa, mas aumentaram 30% em dólares.
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PIB brasileiro equivale à fortuna de apenas 230 pessoas
6 de março de 2012 | 10h39
Sílvio Guedes Crespo
numero_do_dia_138_80.JPGNúmero do dia: R$ 4,1 trilhões
Foi o PIB brasileiro em 2011

O PIB (produto interno bruto) brasileiro cresceu 2,7% no ano passado e, pelas contas da consultoria IHS Global Insight, tornou-se o sexto maior do mundo, desbancando a economia do Reino Unido.
A população ativa do Brasil – hoje de 99,5 milhões de pessoas – produziu bens e serviços no valor total de R$ 4,143 trilhões em 2011, ou US$ 2,48 trilhões, considerando a taxa de câmbio média usada pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).
Os números podem parecer altos – e são -, mas equivalem à riqueza de poucas famílias. Juntas, as 230 pessoas mais ricas do mundo detêm uma fortuna de exatamente US$ 2,48 trilhões, segundo o ranking mais recente da revista americana “Forbes“.
Esse grupo é encabeçado pelo magnata mexicano Carlos Slim, que tem um patrimônio de US$ 74 bilhões. O mais pobre dessa turma possui uma fortuna de US$ 4,5 bilhões. Em média, cada um desses 230 tem propriedades no valor de US$ 11 bilhões.
A comparação do PIB de um país com o patrimônio de algumas pessoas é meramente uma curiosidade, mas serve para dar uma ideia, bem de leve, da distribuiçao de riquezas do mundo.
Vale lembrar, ainda, que o real tem se valorizado. Isso quer dizer que, por causa da variação do câmbio, e não só pelo aumento da produção nacional, é necessário juntar cada vez mais bilionários para alcançar uma fortuna somada igual ao do PIB brasileiro.
Atualização
O Radar Econômico tomou como base o levantamento mais recente da revista “Forbes”, que é de março do ano passado. Nos próximos dias, possivelmente nesta terça-feira mesmo, o periódico deve divulgar o ranking de 2012.








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10 de abril de 2012, às 14h42min

MBAs internacionais: novo GMAT entra em vigor em junho

Veja como funcionará nova seção

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"Integrated Reasoning" é o nome da nova sessão do GMAT que entrará em vigor a partir de 5 de Junho de 2012. Essencialmente, esta nova seção tem a intenção de agrupar tipos de problemas que os estudantes de MBA irão encontrar nas escolas de negócios e nos negócios em geral ao longo de suas carreiras depois de formados. Essas questões focam na habilidade do candidato em resolver problemas complexos utilizando dados de múltiplas fontes em uma determinada variedade de formatos.
O candidato será questionado a analisar diferentes tipos de dados apresentados em gráficos, tabelas e outros formatos e também sintetizar dados no formato verbal e gráfico para avaliar resultados e fazer inferências. Alguns desses dados serão apresentados de forma interativa como planilha.
Haverá 12 perguntas no "Integrated Reasoning" e algumas dessas questões terão a adição de outras partes dentro delas. Por exemplo, um gráfico, uma discussão ou tabela podem ser usados como base para diferentes partes de uma única questão e cada questão também pode procurar medir conhecimentos distintos dos candidatos.
O "Integrated Reasoning" contém 4 tipos de questões :
- Interpretação de gráficos: testa sua habilidade de interpretar gráficos e imagens gráficas
- Raciocínio em múltiplas fontes: testa sua habilidade em sintetizar dados que são apresentados em páginas com diversas abas
- Análise de Tabelas: testa sua habilidade em analisar uma variedade de tabelas e planilhas
- Análise de dados integrados: testa sua habilidade de responder questões com dois componentes relacionados.
Mais sobre essas partes e até exercitar-se com questões na página www.gmac.com/nextgen
A nova sessão terá 30 minutos de duração e entrará no lugar da sessão "Analysis of an Issue" que é uma redação simplesmente. O tempo total de prova, portanto, não se altera. Continua igual o fato de não poder pular uma questão e nem retornar a alguma anterior e isso também se aplica à nova sessão. A conclusão sempre do GMAT é que é melhor ter um palpite e seguir em frente do que não ter nenhum e pensar no caso depois. "Esse fator é fundamental no mundo dos negócios, pois desenvolve seu instinto de correr riscos calculados, caso você possua esse instinto", conta Ambrozio Ramos, sócio-diretor da MBA House, rede de escolas preparatórias para MBAs internacionais.

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O QUE É GMAT?

Teste de Admissão
O GMAT tem segredos
05 Abril 2010 | 08:00
Jornal de Negócios  Online - negocios@negocios.pt
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O General Management Admission Test (GMAT) é um teste internacional de avaliação das capacidade de raciocínio e interpretação dos candidato aos programas de MBA. Como tem limite de tempo, avalia também a rapidez de leitura e das respostas.
O General Management Admission Test (GMAT) é um teste internacional de avaliação das capacidade de raciocínio e interpretação dos candidato aos programas de MBA. Como tem limite de tempo, avalia também a rapidez de leitura e das respostas.

O GMAT é integralmente feito em inglês e em computador, num software que vai ajustando o nível de dificuldade de cada pergunta às respostas anteriores. Se falharmos uma resposta, a pergunta seguinte será de um nível mais fácil, e vice-versa.

Naturalmente, as perguntas mais difíceis têm uma valorização superior e essa é a razão porque ao longo do teste os candidatos menos preparados têm a sensação de que ele está a correr bem e depois ficam surpreendidos com uma pontuação abaixo das expectativas. O GMAT tem três secções principais.

Na primeira, avaliam a nossa capacidade de compreensão. São 42 questões, divididas em três blocos de 14 questões, para respondermos em 75 minutos. Há que ter cuidado com as ratoeiras do teste, pois as respostas são muito parecidas e usam as mesmas palavras, mas com sentidos diferentes, de forma a baralhar candidatos com menor domínio do inglês.

O primeiro bloco de 14 questões (Critical Reasoning) avalia o nosso grau de compreensão em relação ao argumento, às hipóteses e à conclusão que nos são apresentados num texto. O segundo (Sentence Correction) é um teste aos nossos conhecimentos de gramática, propondo-nos a substituição de alguns trechos incorrectos por uma de quatro alternativas dadas..O bloco final (Reading Comprehension) consiste na leitura de um texto e na resposta a 14 questões sobre o temas central desse texto e avalia nossa capacidade de compreensão.

A segunda secção do GMAT põe à prova os nossos conhecimentos de matemática ao longo de 37 questões, subdivididas em dois blocos. O tempo para a resolução mantém-se nos 75 minutos, o que dá cerca e dois minutos por questão.. Tal como na secção anterior, as primeira perguntas são as que têm maior peso para a pontuação final. Uma das dificuldades maiores desta parte é o facto do GMAT fazer referência a medidas de peso, altura e capacidade americanas, (libras, pés e galões, por exemplo), com que não estamos familiarizados.

O primeiro bloco desta secção tem 25 questões, consiste na resolução de problemas matemáticos simples. São-nos apresentadas 5 soluções. Para não nos baralharmos, dado as soluções propostas são parecidas, o melhor truque é resolvermos o problema sem olhar para as respostas propostas e depois vermos se a nossa solução bate certo com alguma delas. O segundo bloco (Data Sufficiency) tem doze questões. É-nos apresentado um problema e dois dados. Não nos pedem que resolvamos o problema, mas apenas que digamos se algum dos dados (e qual deles, se for caso disso) são necessários para resolver o problema.


A última secção do GMAT avalia a nossa capacidade de exposição escrita. Como alinhamos ideias? Como defendemos um determinado argumento? Como chegamos a uma conclusão? Dispomos de 60 minutos para dissertar sobre duas questões. A primeira (Issue), apresenta-nos um tema e várias ideias e argumentos contraditórios sobre o assunto. Com base neste material devemos defender a nossa posição da forma mais convincente possível. Na segunda questão (Argument) é-nos fornecido um texto que defende uma opinião ou teoria. É-nos pedido que critiquemos a forma como o autor nos apresenta o assunto, as hipóteses de que partiu e as conclusões a que chegou. Mas pedem-nos que nos mantenhamos imparciais, criticando apenas o método do autor de texto.


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10 de abril de 2012, às 14h32min

Gestão colegiada: uma nova forma de fazer gestão

O modelo agora em foco muda o comportamento dos profissionais no contexto corporativo e incentiva os colaboradores a se posicionarem no dia a dia tendo em vista maior percepção de outros gestores, processos e demais aspectos que impactam o contexto de gestão

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Por Sérgio Mônaco, www.administradores.com.br
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Nos últimos anos, estamos vendo uma nova maneira de fazer gestão no mundo corporativo, conhecida como "modelo de gestão por colegiado". Nele, as diversas decisões sobre gestão são tomadas por um grupo e não mais por uma pessoa apenas. O modelo agora em foco muda o comportamento dos profissionais no contexto corporativo e incentiva os colaboradores a se posicionarem no dia a dia tendo em vista maior percepção de outros gestores, processos e demais aspectos que impactam o contexto de gestão. Nos processos de Recursos Humanos os modelos de gestão por colegiado que identifica potencial, avalia o desempenho e decidem sobre outros processos como investimento de educação executiva, promoções e até méritos já se tornaram uma forma corriqueira de decidir sobre temas relevantes em Recursos Humanos.
Por que modelos colegiados?
Nos últimos vinte anos vimos a afirmação dos modelos de gestão em rede, matriciais, e o aumento da tendência de gerir as organizações por processos. O relacionamento das diversas áreas segue cada vez mais um modelo cliente-fornecedor com SLA (service-level agreement) definido e crescentemente levado a sério. Cresce também a interdependência entre áreas e até mesmo empresas, até concorrentes.
Os escândalos financeiros e as exigências legais provenientes deles, também aumentaram a vigilância mutua que um modelo colegiado proporciona, além é claro das diversas participações societárias que a economia proporciona.
Quais os impactos para as pessoas de um modelo colegiado em gestão de pessoas?
Se ter apenas um gestor era quase norma há poucos anos, hoje o convívio com situações muito diversas, locais e internacionais, dá ao profissional a oportunidade e mesmo a obrigação de tornar o seu desempenho e potencial mais visível e apto a adaptar-se aos estilos plurais de liderança e às múltiplas culturas. A exigência de uma percepção positiva das pessoas no contexto corporativo, interno ou externo, muda a forma como um profissional deve se comportar para ter sucesso. Todavia, nunca essa necessidade se incorporou tanto ao contexto protocolar organizacional que regula a gestão de carreira. Os gestores – avaliadores – tem a obrigação de ter opinião sobre as pessoas na organização. A falta de opinião ou falhas na avaliação, determinada por resultados e também por outras avaliações do mesmo profissional, podem significar um prejuízo na imagem desse gestor. Ter uma visão mais abrangente da organização não é mais algo desejável, mas obrigatório neste novo contexto.
Quando implementar o colegiado na gestão de pessoas?
A cultura e a estratégia da organização responderão a essa pergunta, mas há situações em que a colaboração é decisiva. Colaborar, seja em um núcleo de negócio, ou em uma área, ou em uma empresa, é fator fundamental para o sucesso do negócio ou para a sua sustentabilidade . Os modelos de negócio são cada vez mais orientados para que as pessoas criem valor em grupos e entre grupos. O desperdício de tempo e de dinheiro, por falta de harmonia, é menos tolerado no mercado hipercompetitivo.
A falta de talentos, seja para funções técnicas ou principalmente posições de liderança, já não é novidade e ações de retenção e desenvolvimento de pessoas são imperativos. Atuar em conjunto para pensar o desenvolvimento das pessoas aumenta a qualidade do processo e gera maior credibilidade nas decisões tomadas, o que chamamos de sistema de consequências na gestão de desempenho colegiada.
Que processos devem advir de decisões colegiadas?
Todo processo de modelo colegiado começa com uma definição da sua governança. Uma análise das principais demandas, da estratégia e da cultura organizacional traz informações importantes para a construção dessa governança na gestão compartilhada.
Seja qual for o modelo colegiado ou o processo que esse modelo vai aplicar, uma análise da capacidade dos gestores de absorvê-lo é fundamental na decisão do seu escopo e amplitude.
Nas principais empresas com tecnologia em Recursos Humanos, a identificação de potenciais já se faz por meio de modelos colegiados nas conhecidas matrizes de desempenho e potencial (9 box). Para o Hay Group, potencial é um conceito singular definido pela organização conforme a cultura nela existente e sua perpectiva de futuro.
Algumas organizações já utilizam o colegiado em todo o processo de gestão de desempenho.
A forma mais usual de fazer gestão de desempenho é pelo que conhecemos por "Gestão por Objetivos" . Esse processo foi popularizado por Peter Drüker e hoje utilizado largamente nas organizações. Os modelos de gestão de desempenho devem ser tratados como um ciclo, por isso a denominação Ciclo de Gestão de Desempenho.
O contexto colegiado traz a Avaliação de Desempenho para um processo denominado desempenho comparado. Isto é, o resultado final da avaliação de desempenho não deriva apenas das metas individuais, mas da análise comparativa com outras pessoas do mesmo nível hierárquico e/ou áreas similares. Pode-se, nesse momento, ter ou não um processo de curva forçada previamente definido. Ainda que uma organização não queira explicitar a curva forçada, ela estará presente de forma latente em todo contexto de avaliação.
No contexto de modelo colegiado, as etapas do processo de avaliação de desempenho são:
Etapa 1 – Contratação de Metas. As organizações utilizam diversos modelos para definir as metas organizacionais e das áreas . As metas se desdobram acrescentando as individuais, sendo as escolhas feitas pelos gestores, com maior ou menor participação dos funcionários, conforme a cultura da organização. Nesse modelo, o processo de definição de metas tende a ser também por colegiado. Se os gestores não estiverem envolvidos na escolha das metas das áreas pares, a Etapa 3 fica comprometida porque não há um processo de calibragem das metas escolhidas. É fundamental que os pares tenham acesso e façam suas considerações na escolha das metas individuais de outras áreas e que estejam em um mesmo comitê de avaliação. O "jogo" do desempenho dá a largada aqui. Nesta etapa também se acordam comportamentos, definidos pelo modelo de competências e/ou valores corporativos, ou por qualquer outra forma em um determinado contexto organizacional.
Etapa 2 – Acompanhamento. É quando se "ganha o jogo" do desempenho. Por acompanhamento entende-se tudo o que é feito no período de desempenho, que pode ser de um ano ou de alguns meses, conforme o ciclo definido pela empresa. O papel dos gestores é prover os funcionários de feedback e coaching, conforme as metas, e dar suporte para que cada colaborador consiga o desempenho desejado ou supere-o (target). No contexto colegiado recomenda-se um encontro, ou dois, do comitê de avaliação para discutir as mudanças nas metas, de área ou qualquer outra no contexto dos colaboradores, além de um status de acompanhamento do desempenho dos avaliados. As reuniões podem gerar informações para adequação da performance.
Etapa 3 -- Avaliação de Desempenho. É o fim do período de avaliação e serve para "fechar a conta".Há dois grandes objetivos nessa fase: fazer um balanço do desempenho dos colaboradores e construir um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Não cabe aí o feedback, porque todos deveriam ter sido efetuados na etapa de acompanhamento.
No contexto de uma ação colegiada, é a hora de os comitês de avaliação definirem as notas de desempenho. No jargão popular de Recursos Humanos diz-se que "uma avaliação de desempenho bem-feita é a que não gera surpresas na etapa de avaliação". Assim, quanto melhor for o processo de calibragem na definição de metas e as reuniões de acompanhamento, menos surpresas haverá para fechar a avaliação de desempenho. Aqui, o processo de desempenho comparado toma uma dimensão maior. É hora de avaliar as pessoas e colocar na mesa, em última instância, o que cada uma apresentou ,os resultados, e o quanto se conseguiu agregar de valor para a empresa. O desempenho absoluto é importante, ou seja, o que foi acordado com cada um, mas nesse momento ele fica em segundo plano e vale o resultado alcançado (bottom line). É fundamental que as etapas anteriores sejam bem discutidas por todos. É difícil dar retorno da avaliação para um funcionário que, mesmo alcançando as metas individuais (desempenho absoluto), no desempenho comparativo tenha um resultado inferior. Nesse caso, o maior responsável será o gestor, que não conseguiu atribuir um objetivo de impacto para o colaborador. Isso reforça a ideia dos comitês de calibragem atuando na fase de definição de metas, para evitar a surpresa na avaliação. Quando existe na empresa a necessidade de uma curva forçada, o processo fica mais rígido. Ter uma curva forçada significa colocar as pessoas numa fila e, mesmo que as etapas anteriores tenham sido bem-feitas, pode gerar alguma surpresa. Forçar uma curva significa ter que alocar pessoas em parâmetros de desempenho na busca de determinada formatação de curva.
Etapa 4 – Reconhecimento e Recompensa. É a etapa em que o sistema de consequência do processo de avaliação de desempenho deve acontecer. É nele que se consegue a tão sonhada meritocracia. Quanto mais as decisões de recursos humanos estiverem atreladas ao processo de desempenho, maior será a percepção de meritocracia entre os funcionários. O modelo de governança de Recursos Humanos tem que definir o alcance dessa etapa no modelo colegiado. São cada vez mais comuns ações de promoção, investimentos maiores em desenvolvimento, expatriações e ações de Job Rotation. A identificação de potenciais já é uma prática quase absoluta, mas aspectos de remuneração e desenvolvimento ainda podem evoluir
Quais são os impactos nos principais subsistemas de RH dos modelos colegiados?
1) Seleção
As práticas de seleção foram as mais impactadas nos últimos anos pelos modelos colegiados. As organizações estão ampliando o número de pessoas que entrevistam candidatos à posições mais estratégicas, chegando a estabelecer um número mínimo de entrevistas por nível hierárquico.
2) Carreira e sucessão
As indicações de potenciais à aspectos de sucessão e carreira também são feitas por grupos estratégicos, no formato de comitês de carreira ou comitês de gestão de desempenho, que escolhem e classificam os funcionários em uma matriz de potencial e desempenho (matriz nine Box). Cada vez mais as promoções são decididas por um comitê que busca sempre um princípio de justiça interna. Promover alguém tornou-se uma decisão de grupo. Em algumas organizações, até a demissão de um funcionário passa por um grupo colegiado.
3) Remuneração
Aspectos de remuneração , dada a sua natureza técnica e confidencial, tendem a depender de decisões gerenciais compartilhadas com os Recursos Humanos. Algumas organizações já delegam assuntos de remuneração à linha de frente, mas não em caráter colegiado, o que não significa que esse procedimento seja imutável. As decisões de um comitê de desempenho podem ser utilizadas como justificativa para alterações salariais que não envolvam promoção.
4) Ações de treinamento e desenvolvimento
Toda forma de treinamento e desenvolvimento é investimento e, portanto, sujeita a um orçamento. Nos ambientes colegiados, o financiamento de MBAs e a aquisição de ações no exterior, tendem a enquadrar-se na decisão colegiada. Empresas, com estruturas mais sofisticadas de educação corporativa, utilizam altos executivos como "conselheiros" em temas dessa especialidade.
A comunicação, fator decisivo para implementar o colegiado
O princípio é tradicional: "O que é combinado não é caro" e sua adoção torna o processo colegiado mais conhecido pelos que nele vão se envolver, mesmo que ainda sem entusiasmo. O melhor momento para comunicá-lo é na contratação de metas, no início do ciclo da gestão de desempenho e antes da seleção de funcionários. Mais que modismo, o processo de decisão em colegiado é parte de uma nova forma de gestão nas organizações. Não se trata de inovação temporária, mas de uma maneira de confiar o poder a um grupo de pessoas que têm como fundamental necessidade a promoção de justiça no mundo corporativo.
Sérgio Mônaco - gerente de treinamento e desenvolvimento e líder da prática de Leadership & Talent Hay Group Brasil. 

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