Educação Matemática: Pesquisa em Movimento
Obra revela um perfil vivo e dinâmico da pesquisa nessa disciplina
Heidi Strecker
Obra atual e de grande interesse, "Educação Matemática: Pesquisa em
Movimento" reúne
trabalhos de dezesseis professores pesquisadores da
Unesp na área de matemática,
com foco em educação. O conjunto revela um perfil vivo e dinâmico da pesquisa nessa
disciplina. A leitura desses ensaios pode aperfeiçoar a prática docente,
estimulando o
professor a buscar novos recursos pedagógicos, mostrando
as possibilidades de pesquisa na
área e oferecendo uma bibliografia
atualizada dos diversos campos da educação matemática.
Os vários ensaios que compõe o livro expõem o campo de interesse de
cada pesquisador,
seus objetivos e seus métodos de trabalho. Os temas
são abrangentes e podem enfatizar
desde a educação matemática indígena
até o ensino de matemática à distância.
Por exemplo, o artigo de Claudemir Murari ("Espelhos, caleidoscópios,
simetrias, jogos e
softwares educacionais no ensino e aprendizagem de
geometria") trata da construção de caleidoscópios e do uso de espelhos
no estudo da geometria, no desenvolvimento do
raciocínio lógico e da
capacidade de abstração. Por sua vez, o artigo de Maria Lucia L.
Wodewotski e Otavio Roberto
Jacobini ("O ensino de estatística no contexto da educação matemática")
faz uma reflexão sobre o ensino de estatística em sala de aula. Questões
teóricas também cercam o artigo do professor dinamarquês Ole Skovsmose,
que discute questões
relevantes sobre a importância social da
Matemática. Lidos em conjunto, os textos fornecem
um caleidoscópio rico e variado sobre a pesquisa em educação matemática.
Indicações
O livro "Educação Matemática: Pesquisa em Movimento" está voltado
diretamente para pesquisadores e professores de Matemática, e é
altamente recomendado para a atualização pedagógica e teórica do
professor. No entanto, por ter uma linguagem acessível e uma abordagem
clara dos temas, também se recomenda ao grande público interessado no
assunto.
FONTE: http://educacao.uol.com.br/resenhas/educacao-matematica-pesquisa-em-movimento.jhtm-------------------------------------------------------------------------------------------------------
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| Sinopse | Características detalhadas | Sumário | |
Os Professores Marcelo Alexandrino e Vicente Paulo têm, como
relevante diferencial, singular capacidade de transportar para a escrita
a mesma didática que os caracteriza nas salas de aulas, pela qual
conseguem tratar de temas altamente complexos de forma objetiva e
cristalina, em linguagem descomplicada, amplamente acessível. A maestria
na comunicação, a clareza na abordagem dos assuntos, a empatia com seu
público e a preparação podem explicar parte do sucesso de aceitação de
suas obras.
Direito Administrativo Descomplicado é reflexo das características apontadas acima. O livro aborda todos os temas relevantes da disciplina, contemplando o conteúdo de editais dos principais concursos públicos, como também os programas das universidades do País, tudo com o rigor científico que exige a matéria. Complementarmente, apresenta uma extensa seleção de exercícios extraídos de provas de importantes bancas examinadoras, organizados por assunto, o que permite uma eficaz fixação do conteúdo estudado. Marcelo Alexandrino Professor de Direito Administrativo e Direito Tributário em cursos preparatórios para concursos públicos em Porto Alegre, Curitiba, Brasília, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo, entre outras capitais. É instrutor da Escola de Administração Fazendária do Ministério da Fazenda (ESAF) e autor, em parceria com o Professor Vicente Paulo, de diversas obras jurídicas. Vicente Paulo Professor de Direito Constitucional em cursos preparatórios para concursos públicos em Brasília,
Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre,
São Paulo, Rio de Janeiro, entre outras capitais. É instrutor da Escola
de Administração Fazendária do Ministério da Fazenda (ESAF) e autor, em
parceria com o Professor Marcelo Alexandrino, de diversas obras
jurídicas.
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Direito e Processo do Trabalho na Administração Pública e Fazenda Pública: livro publicado!
Já está publicado o mais novo livro que escrevi, o qual trata do Direito do Trabalho
aplicado à Administração Pública e da Fazenda Pública em juízo no Processo do Trabalho.
O livro é dividido em duas partes, uma
de direito material e outra de direito processual,
sendo desenvolvido a
partir de temas pontuais, ordenados logicamente e coerente com a
dinâmica do Direito e do Processo do Trabalho. Por exemplo, na parte do
Direito
Laboral, foi observada a sequência da dinâmica da relação de
emprego –
pautada pelo estabelecimento do contrato de trabalho,
desenvolvimento e
extinção. Ainda observando esta ordenação lógica,
primeiramente são tratados
aspectos relacionados ao Direito Individual,
para, depois, tratar do Direito Coletivo.
Este projeto editorial, publicado pela
Editora Método, é fruto do estudo e
acompanhamento dos temas abordados,
bem como da experiência adquirida no
exercício do cargo de Procurador de
Estado e Advogado da União, bem como
na condução do juízo de
precatórios do TRT da 10a Região.
A intenção é que a obra contribua principalmente com aqueles que buscam
a aprovação em concursos públicos das carreiras da Advocacia Pública.
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RESENHAS
PROF. C. A. DOS SANTOS
INSTITUTO DE FÍSICA - UFRGS
PROF. C. A. DOS SANTOS
INSTITUTO DE FÍSICA - UFRGS
Resenha do livro Buracos Negros, Universos-Bebês e outros ensaios, de Stephen Hawking, tradução de Maria Luiza X. de A.
Borges. Editora Rocco. Publicado no jornal Zero Hora (Caderno Cultura), Porto
Alegre, 29/07/95
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Stephen Hawking, um
dos mais carismáticos
entre os físicos contemporâneos, brilhante cientista da Universidade de Cambridge, faz parte desse reduzido grupo de cientistas que, preocupados em transmitir seus conhecimentos ao público leigo, contribuem qualificadamente para a literatura de divulgação científica. Nos treze ensaios do seu mais recente livro, Buracos negros, universos-bebês e outros ensaios, Hawking retoma alguns dos temas abordados no seu primeiro best-seller, Uma breve história do tempo, e enfoca com singeleza questões pertinentes à sua vida pessoal. Nesta resenha mostra-se como a excelente qualidade do texto de Hawking foi dramaticamente prejudicada pela péssima tradução. Em geral os tradutores desconhecem o tema e o jargão próprio utilizado no país, o que os leva a cometer erros grosseiros ou, no mínimo, à utilização de termos impróprios. Texto completo |
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Resenha do livro
Sutil é o Senhor... de Abraham Pais, tradução de Fernando Parente e
Viriato Esteves. Editora Nova Fronteira.
Publicado no jornal Zero Hora
(Caderno Cultura), Porto Alegre, 08/07/95
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Importantes fatos
da vida científica e
pessoal de Einstein são apresentados nesta magnífica obra de Abraham Pais, recomendável para a biblioteca de qualquer pessoa culta, e obrigatória na cabeceira de qualquer cientista. Entre todos os que escreveram sobre Einstein - certamente o físico mais biografado de todos os tempos - Abraham Pais parece ser o mais qualificado. Físico teórico de reconhecida competência, professor emérito da Universidade Rockefeller, Nova York, Pais conviveu com Einstein de 1946 a 1955. Texto completo |
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Resenha do livro
Einstein viveu aqui de Abraham Pais, tradução de Carolina Alfaro.
Editora Nova Fronteira Publicado no jornal Zero Hora (Caderno Cultura), Porto Alegre,
28/06/97
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Nesta resenha mostra-se que depois de Subtle
is the Lord (Sutil é o Senhor), Abraham Pais produziu mais uma obra-prima sobre Albert Einstein. Mostra-se que a complexa personalidade do genial cientísta alemão, faz de Einstein viveu aqui uma obra recomendável para a biblioteca de qualquer pessoa culta, e indispensável na cabeceira de qualquer cientista. Texto completo |
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Resenha do livro
Einstein. A ciência da vida, de Denis Brian, tradução de Vera Caputo. Editora
Ática. Publicado no jornal Zero Hora
(Caderno Cultura), Porto Alegre, 15/08/98
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Consta do folclore que, examinando uma
tese de doutorado Mário Schenberg, saudoso professor do Instituto de Física da USP, teria dito: "a tese tem novos e bons resultados, mas os novos não são bons, e os bons não são novos". Semelhante sentença pode ser aplicada a Einstein – A ciência da vida, a mais recente biografia desta iconoclástica personalidade, publicada no Brasil. Nesta resenha tenta-se mostrar que, parafraseando Schenberg, as informações relevantes apresentadas por Brian não são novas, e as novas beiram a futilidade. Texto completo |
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Resenha do livro Uma breve história do infinito, de
Richard Morris, tradução de Maria Luiza X. de A. Borges. Jorge Zahar Editor. Publicado no jornal Zero Hora (Caderno Cultura),
Porto Alegre, 17/04/99
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Ao folhear este
livro me vi tomado por uma
sensação preconceituosa. Um texto com pouco mais de 200 páginas, indo da tartaruga de Zenão ao zoológico celestial, haveria de ser encarado com alguma reserva. Textos de divulgação científica trazem-me à memória aquela anedota do sujeito que, como pianista era ótimo matemático. Um texto de divulgação científica conceitualmente equivocado pode causar sérios danos ao nível cultural do grande público. Felizmente não é este o caso do presente livro. Todavia, embora conceitualmente correto, o trabalho de Morris é claramente destinado aos neófitos em física, astronomia e matemática. Além do mais, e felizmente sem grandes prejuízos, o livro cai na armadilha da simplificação, uma conseqüência inevitável da extensão do tema abordado.Texto completo |
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Resenha
do livro Einstein
apaixonado, de Dennis Overbye. Globo (2002). Publicado na Revista Brasileira de Ensino de Física, v. 26, n.1,
p.87-88 (2004).
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O parágrafo de
abertura de Einstein
Apaixonado, livro recentemente publicado por Dennis Overbye, é um magnífico prenúncio de que o mito Albert Einstein será revelado em toda a sua complexidade psicológica. Overbye manipula bem as palavras e constrói frases bem acabadas. A maravilhosa construção do primeiro capítulo deixa o leitor sedento pela continuidade da leitura. Overbye mantém esta expectativa em bom ritmo até o início do quarto capítulo, quando ele se desvia do caminho sugerido e toma o rumo das biografias clássicas, com soluções perturbadoras. Em suma, Einstein Apaixonado nos brinda com maravilhosos trechos isolados, sobretudo aqueles nos quais vislumbramos o bem-traçado perfil de um mitológico Einstein. Por outro lado, o autor não conseguiu manter o mesmo nível de qualidade quando investiu nas discussões de conceitos físicos. Texto completo |
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Resenha do livro Buracos
Negros, Universos-Bebês e outros ensaios, de Stephen Hawking, tradução de Maria
Luiza X. de A. Borges. Editora Rocco.
Publicado no jornal Zero Hora, Caderno Cultura, 29/07/95
Publicado no jornal Zero Hora, Caderno Cultura, 29/07/95
Stephen Hawking, um dos mais carismáticos entre os físicos
contemporâneos, brilhante cientista da Universidade de Cambridge, faz parte
desse reduzido grupo de cientistas que, preocupados em transmitir seus
conhecimentos ao público leigo, contribuem qualificadamente para a literatura
de divulgação científica. Nos treze ensaios do seu mais recente livro, Buracos
negros, universos-bebês e outros ensaios, Hawking retoma alguns dos temas
abordados no seu primeiro best-seller, Uma breve história do tempo, e
enfoca com singeleza questões pertinentes à sua vida pessoal.
Os três primeiros capítulos do livro são breves ensaios autobiográficos
sobre sua infância, seu período de estudos nas Universidades de Oxford e de
Cambridge e sobre sua experiência com a ELA, esclerose lateral amiotrófica, a
doença que vem minando sua vida há mais de trinta anos. Dados pessoais também
estão presentes no último capítulo, onde se reproduz uma entrevista dada ao
programa Desert Island Discs da BBC, no Natal de 1992.
Além do festejo pelo lançamento de mais um título, sempre convém
questionar: para que serve a divulgação científica? Abordando essa questão em
um dos ensaios do livro, Hawking defende o princípio de que numa sociedade
democrática "o público precisa ter uma compreensão básica da ciência,
de modo a poder tomar decisões com conhecimento de causa em vez de deixá-las
nas mãos dos especialistas", e dá como exemplo o caso das armas
nucleares; para Hawking, esta é a mais importante questão sobre a qual o
público terá de tomar decisões num futuro próximo. Ao lado desse aspecto
utilitário, a ciência, particularmente a astronomia, desperta grande interesse
no público, como o atestam a grande popularidade da literatura de ficção
científica e as grandes audiências alcançadas por séries de televisão, como Cosmos.
Esse é um interesse de natureza cultural merecedor de atenção, e em função
do qual devemos ter uma atitude crítica frente à publicação de cada novo
título.
A popularização da ciência, pelas suas próprias características e pelo
seu público-alvo, é algo capaz de nos reservar inúmeras armadilhas.
Diferentemente de um texto técnico-científico, sobre o qual o público-alvo tem
(pelo menos deveria ter) profundo conhecimento, sendo capaz de entender linhas
e entrelinhas, o texto de divulgação científica destina-se a quem seja capaz de
compreender não muito mais do que conclusões e generalizações de complexas e
extensas pesquisas científicas. Assim, o leitor tem pelo menos dois tipos de
postura frente a essas duas modalidades de literatura. No caso da produção
técnico-científica, a análise do conteúdo é o bastante para uma avaliação do
mérito. Já no caso da divulgação científica, a qualificação da fonte de
informação é, em primeira instância, o elemento fundamental, uma vez que o
leigo pode tornar-se vítima fácil de artimanhas verbais; erros grosseiros
transformam-se em verdades quando verbalmente bem articulados.
Ser respeitado pelos seus pares é o primeiro requisito para um cientista
tornar-se fonte fidedigna para a divulgação científica; depois vem sua
capacidade para elaboração de um texto acessível e agradavelmente fluente.
Hawking satisfaz os dois requisitos. Ocupante da cátedra que foi de Isaac
Newton, como Lucasian Professor of Mathematics na Universidade de
Cambridge, ele é responsável por consideráveis avanços na cosmologia moderna,
destacando-se seus resultados sobre os buracos negros e os universos-bebês.
Portanto, nos seus livros de divulgação científica, Hawking fala daquilo que
sem dúvida nenhuma entende como poucos. Mais do que isso, tem um texto
agradabilíssimo. Os complicados resultados das suas pesquisas são
apropriadamente reduzidos a aforismos deliciosamente bem-humorados, como na
discussão do princípio antrópico, que ele assim enuncia: "As coisas são
como são porque nós existimos". A descoberta de que a radiação cósmica
de fundo tinha o espectro característico da radiação emitida por um corpo a uma
temperatura de apenas 2,7 graus acima do zero absoluto, o levou a escrever: "o
universo é um lugar frio e escuro". Discutindo o fato de que o buraco
negro preserva apenas a massa, o momentum angular e a carga elétrica do que
objeto que o originou, ele conclui: "um buraco negro não tem cabelos".
Quando descobriu que um buraco negro podia emitir algum tipo de radiação,
resumiu tudo dizendo: "os buracos negros não são tão negros".
Abordando o significado de uma teoria grã-unificada, uma "teoria de
tudo", Hawking faz, no ensaio Meu ponto de vista, um breve e amargo
paralelo entre o trabalho do físico e o do filósofo da ciência, um tema que
freqüentemente causa polêmica. Para ele, muitos dos filósofos da ciência são "físicos
frustrados que, achando difícil demais inventar novas teorias",
resolveram dedicar-se à interpretação de estudos passados, não sendo capazes de
entender a fronteira atual da física. O libelo tem motivação explícita: o fato
de alguns filósofos qualificarem a abordagem de Hawking de ingênua e simplória,
e de o chamarem de nominalista, instrumentalista, positivista, realista e
outros istas.
Há uma clara diferença entre fazer ciência e interpretar, a posteriori,
os resultados obtidos. "As pessoas que realmente promovem os avanços da
física teórica não pensam segundo as categorias que os filósofos e
historiadores da ciência inventam posteriormente para elas", afirma
Hawking. Quem faz ciência tem a nítida sensação de que os filósofos estão para
eles assim como os críticos de arte estão para os artistas. Quando escreveu
seus primeiros trabalhos sobre a teoria da relatividade, Einstein certamente
não estava preocupado em saber se era realista ou instrumentalista; estava
interessado simplesmente no fato de que as teorias existentes não se
encaixavam. Hawking é mais ácido ainda quando afirma: "Há 25 anos
sabemos que a teoria da relatividade geral de Einstein prevê que o tempo deve
ter tido início numa singularidade [big-bang], há 15 bilhões de anos.
Mas os filósofos ainda não conseguiram apreender essa idéia. Até hoje estão às
voltas com os fundamentos da mecânica quântica, estabelecidos há 60 anos. Não
se dão conta de que a fronteira da física se deslocou".
A idéia de uma teoria unificada completa, ou teoria grã-unificada,
como Hawking a denomina, é o ponto de convergência de todos os ensaios do
livro. Tal teoria seria obtida quando conceitos da mecânica quântica fossem
convenientemente aplicados a problemas cosmológicos, ou, como desejava
Einstein, quando a teoria da relatividade geral e a teoria quântica fossem
fundidas na teoria do campo unificado, uma tarefa que ele não conseguiu
realizar. No início deste século, Einstein criou praticamente sozinho a teoria
da relatividade e desempenhou um papel importante no desenvolvimento da
mecânica quântica, mas afastou-se desta quando, na década de 1920, aspectos
probabilísticos foram exaustivamente utilizados. Há uma frase famosa que lhe é
atribuída, e que reflete seu sentimento frente a essa questão: "Deus
não joga dados". No ensaio O sonho de Einstein, Hawking expõe
as idéias básicas dessas duas teorias e mostra por que a mecânica quântica
deixava Einstein tão insatisfeito.
O ensaio seguinte, A origem do universo, é soberbo, uma
obra-prima de síntese e clareza para quem tem um mínimo de conhecimento de
física, ou uma boa formação em outras áreas do conhecimento. É verdade que
Hawking não é capaz de tudo tornar inteligível para o leigo, menos pela sua
capacidade intelectual do que pela característica do tema que aborda. Por
exemplo, inevitavelmente ele introduz o conceito de tempo imaginário, algo
incompreensível para quem nunca estudou números complexos. A propósito, no
ensaio Meu ponto de vista, Hawking menciona um ataque que sofreu de um
filósofo da ciência por falar em tempo imaginário, mas ele acha que "esse
filósofo estava confundindo números reais e imaginários, que são termos
técnicos da matemática, com os termos real e imaginário tal como usados na
linguagem comum".
Apesar do poder de síntese e da clareza do autor, o tema é
intrinsecamente difícil. Acrescente-se a essa dificuldade uma que é própria das
obras técnico-científicas traduzidas no Brasil. Em geral os tradutores
desconhecem o tema e o jargão próprio utilizado no país, o que os leva a
cometer erros grosseiros ou, no mínimo, à utilização de termos impróprios. Este
é um fato que sistemática e incompreensivelmente se observa no país. A
comunidade científica ficou horrorizada com a tradução de Uma breve história
do tempo, e vai continuar se horrorizando, talvez em menor intensidade, com
a tradução dessa nova obra de Hawking. Para preservar a excelente qualidade do
original, dedicaremos um espaço para discutir alguns dos erros e impropriedades
observados na tradução.
Errata não autorizada
Alguns dos erros mencionados aqui aparecem mais de uma vez, mas
indicamos apenas uma das páginas em que ele ocorre.
Há um erro grave na página 83, quando se diz que: "... a estrela
gerará calor em seu centro mediante a conversão de oxigênio em hélio".
Na verdade, o que existe é a conversão de hidrogênio em hélio, como se vê no
original, "...the star will generate heat at its center by converting
hydrogen into helium".
A primeira teoria da relatividade de Einstein, que em inglês recebeu a
denominação de special theory of relativity, é denominada pela maioria
dos físicos brasileiros e portugueses como teoria da relatividade restrita. Denominação
semelhante também é usada pelos físicos franceses. No presente livro a
expressão foi traduzida como teoria da relatividade especial, uma
alternativa geralmente utilizada quando a tradução é feita por leigos.
Uma impropriedade foi usada quando se traduziu quantum field theories
como teorias de campo quânticas [p. 83], quando dever-se-ia ter usado teorias
quânticas de campo. A expressão quantum mechanics, com as palavras
separadas, significa mecânica quântica, conforme se usou na tradução,
mas quando essas palavras são unidas por um hífen, quantum-mechanical,
elas não podem ser traduzidas como mecânico-quântico [p. 87]. A
literatura portuguesa consagrou a expressão quantum-mecânico.
Outro termo anglo-saxônico que causa muita confusão nas traduções é gravity.
Algumas vezes esse termo é usado no sentido de gravidade, e outras vezes
como gravitação. Mesmo em inglês, há as duas alternativas, gravity
e gravitation. Há quem use o termo theory of gravitation, e quem
use theory of gravity no sentido de teoria da gravitação. É
necessário que o tradutor entenda o contexto para usar a denominação correta.
Por exemplo, a constante G que Hawking denomina Newton’s constant of gravity,
é denominada nos livros-textos brasileiros simplesmente como constante da
gravitação universal, ou constante gravitacional, ou mesmo
constante da gravitação de Newton, mas jamais como constante da
gravidade de Newton, conforme foi usado na tradução [p. 84]. Ao longo do
livro existem vários trechos onde se verifica o uso inadequado dos termos
gravidade e gravitação.
Na p. 76 lê-se: "pano de fundo de microondas",
resultado da tradução de "background of microwave radiation".
Ora, a expressão original é conhecida pelos especialistas simplesmente como radiação
de fundo, ou radiação cósmica de fundo. A expressão usada na
tradução não faz o menor sentido.
Na p. 88, lê-se: "mensageiros da energia gravitacional",
resultado da tradução de "carriers of gravitacional energy".
No Brasil usa-se a expressão portadores da energia gravitacional.
Na p. 98, lê-se: "tamanho da carga elétrica", como
tradução para "size of the electric charge". O termo size
é aqui usado como a medida ou quantidade de alguma coisa, não como tamanho.
Portanto, ficaria mais adequado usar, por exemplo, "magnitude da carga
elétrica".
Na p. 119, lê-se: "É possível que o universo primitivo tenha
passado pelo que chamamos de uma fase de transição". No original lê-se: "It is possible that the
early universe underwent what is called a phase transition". Há um sério equívoco
na tradução de phase transition, que não significa fase de transição,
mas transição de fase, que é um fenômeno relacionado com a mudança de estado da
matéria. Por exemplo, no caso da água há uma transição da fase líquida para a
gasosa quando ela ferve, e da fase líquida para a sólida quando ela congela.
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Resenha do livro Sutil
é o Senhor... de Abraham Pais, tradução de Fernando
Parente e Viriato Esteves. Editora Nova Fronteira
Publicado em Zero Hora (Caderno
Cultura), Porto Alegre 08/07/95
Grande parte do atual estágio tecnológico
é conseqüência direta daquilo que hoje se denomina física moderna, a revolução
científica iniciada em fins do século passado. Em várias etapas desse processo
revolucionário, vê-se a significativa participação de Einstein. É verdade que
ele tornou-se mundialmente popular pela sua teoria da relatividade, mas suas
contribuições não são menos importantes em outras áreas da física. Em 1905,
além de dois artigos sobre a teoria da relatividade restrita, ele foi o
responsável pela introdução do revolucionário conceito de quantum de luz,
ao explicar o mistério que rondava o efeito fotoelétrico desde 1887. Como se
isso fosse pouco, ele explicou o movimento browniano, outro desafio que
persistia desde o início do século 19. Incluindo a tese de doutoramento,
apresentada à Universidade de Zurique, Einstein produziu seis magníficos
trabalhos naquele anno mirabile. Ninguém, antes ou depois, alargou tanto
os horizontes da física em tão curto espaço de tempo.
Essa fantástica contribuição ao avanço
da ciência foi apresentada por um jovem de 26 anos, vivendo à margem da
sociedade burguesa e enfrentando todo tipo de adversidade material e
preconceito racial. Do nascimento em Ulm (1879), pequena cidade ao sul da
Alemanha, à juventude em Zurique, Einstein, para usar um dito popular, comeu o
pão que o diabo amassou. Entre mudanças de cidades e falências das empresas do
seu pai, Einstein enfrentou o autoritarismo da escola secundária alemã, e os
preconceitos à sua condição de judeu. Em 1896, após a conclusão do secundário,
é aceito no Instituto Politécnico Federal da Suíça, o ainda hoje famoso ETH
(Eidgenössisch Technische Hochschule) de Zurique. Ali torna-se grande amigo de
Marcel Grossmann, que, aluno aplicadíssimo, emprestava seus cadernos para que
Einstein pudesse preparar-se para os exames. Em 1905, Einstein dedica-lhe a
tese de doutoramento. Entre seus colegas de classe, uma jovem de origem sérvia,
Mileva Maric, virá a ser sua primeira mulher, com quem terá dois filhos: Hans
Albert (1904-1973) e Eduard (1910-1965).
Para fugir ao tédio das monótonas aulas
no ETH, Einstein decide gazeteá-las, aproveitando o tempo livre para ler obras
de física teórica. Devora livros e mais livros que seus professores deixavam de
lado: Boltzmann, Helmholtz, Hertz, Kirchhoff, Maxwell. . . Ao concluir o curso,
em agosto de 1900, tenta ocupar o cargo de assistente do seu ex-professor
Hurwitz, mas perde o emprego`por influência do seu ex-orientador, H.F. Weber;
começam aqui as manifestações de má vontade de seus ex-professores.
Em 1901 Einstein consegue apenas
empregos temporários, como professor substituto em escolas secundárias, onde
aproveita o tempo para iniciar suas investigações científicas. Escreve uma tese
de doutoramento, que não foi aceita pela Universidade de Zurique (uma nova tese
viria a ser aceita em 1905). Com a ajuda do pai de Marcel Grossmann, Einstein
recebe a promessa do seu primeiro emprego permanente, no Departamento Suíço de
Patentes. Antes mesmo de ser convocado para uma entrevista, ele pede demissão
de um emprego numa escola particular, em Schaffhausen, e se instala em Berna em
fevereiro de 1902. Cria, com os amigos Conrad Habicht e Maurice Solovine, a Akademie
Olympia. Ao lado de Paul Habicht, Michele Besso e Marcel Grossmann, esse
grupo de boêmios, recém-formados procura de emprego, constitui uma
contra-cultura das mais profícuas da história da ciência. Pode-se comparar a Akademie
Olympia ao grupo de discussão liderado por Freud, que na mesma época se
reunia em Viena. As discussões na academia giravam em torno de ciência,
filosofia e política, a partir das idéias de Marx, Mach, Spinoza, Poincaré,
Sófocles, etc. Com esses colegas, Einstein discute seus primeiros trabalhos
sobre a teoria da relatividade restrita.
A teoria da relatividade geral surge em
1907, num artigo de revisão da relatividade restrita, e se consolida a partir
de 1916, quando Einstein publica o primeiro trabalho sistemático sobre a sua
nova teoria. Na revisão de 1907 ele introduz sua equação mais popular, E=mc2,
e discute a deflexão da luz pela ação de um campo gravitacional. A comprovação
desse fenômeno, durante o eclipse solar de 1919 - observado por duas expedições
inglesas: na ilha do Príncipe, sob a coordenação de Sir Arthur Stanley
Eddington, e em Sobral, no Ceará, sob a coordenação de Andrew Crommelin -,
transforma Einstein numa personalidade internacionalmente conhecida. Jornais do
mundo inteiro estampam manchetes alusivas ao eclipse e ao triunfo de Einstein.
Quando Einstein ocupa seu primeiro
emprego universitário, em 1909 (Universidade de Zurique), já é respeitado pela
comunidade científica européia. Entre 1910 e 1922, é indicado anualmente para
receber o Prêmio Nobel de Física (excetuando-se 1911 e 1915), sendo agraciado
em 1922 com o prêmio correspondente ao ano de 1921, que havia sido adiado. Ironicamente,
o primeiro a indicá-lo foi Friedrich Whilhelm Ostwald, que o rejeitara, em
1901, para um cargo de assistente na Universidade de Leipzig. Em 1914, é
nomeado diretor do Instituto de Física Kaiser Wilhelm, professor da
Universidade de Berlim e pesquisador da Academia Prussiana de Ciências, ali
permanecendo até 1933, quando emigra definitivamente para os Estados Unidos,
fugindo da perseguição nazista. é imediatamente nomeado professor no Instituto
de Estudos Avançados em Princeton, ali permanecendo até a data do seu
falecimento: 18 de abril de 1955.
Esses e outros importantes fatos são
apresentados na magnífica obra de Abraham Pais, "Sutil é o Senhor...":
A Ciência e a Vida de Albert Einstein, recomendável para a biblioteca de
qualquer pessoa culta, e obrigatória na cabeceira de qualquer cientista. Entre
todos os que escreveram sobre Einstein - certamente o físico mais biografado de
todos os tempos - Abraham Pais parece ser o mais qualificado. Físico teórico de
reconhecida competência, professor emérito da Universidade Rockefeller, Nova
York, Pais conviveu com Einstein de 1946 a 1955.
Todavia, apesar de inegável fonte
bibliográfica, o livro apresenta um inconveniente para o leigo, que não entende
e certamente não está interessado nas complicadas equações apresentadas ao
longo das mais de 600 páginas. A propósito, Pais acaba de publicar nos Estados
Unidos o livro Einstein Lived Here (New York: Oxford University Press,
1994), escrito para complementar Sutil é o Senhor..., e tratar a obra
científica de Einstein sob um enfoque qualitativo e mais acessível a todos os
leitores. Além disso, Pais prioriza nesse novo livro a dimensão humana da vida
de Einstein, discutindo inclusive o fato, desconhecido até 1986, do nascimento
e provável morte de Lieserl, uma filha que Einstein e Mileva tiveram antes do
casamento.
A respeito do título da presente
resenha, trata-se de uma adaptação de uma frase atribuída a Einstein pelo The
New York Times, em 12 de março de 1944: "Por que ninguém me entende e
todos gostam de mim?" Aliás, já em 1919 o Times repercutia esse
tipo de sentimento: quando um jornalista pediu a Einstein uma descrição do seu
trabalho que fosse acessível a mais de doze pessoas, "o doutor riu
amigavelmente, mas insistiu na dificuldade de se fazer compreender por
leigos"; em 18 de novembro o Times pediu aos leitores para não se
sentirem ofendidos pelo fato de apenas doze pessoas poderem compreender a
teoria do "subitamente famoso doutor Einstein".
O alerta não vale apenas para os
leigos. Para os físicos não-especialistas em teoria da relatividade é
igualmente muito difícil compreendê-la. De qualquer forma, pela genialidade das
suas descobertas científicas, e pelo contexto humano da sua vida, o personagem
Einstein merece ser bem conhecido por todos.
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Resenha do livro Einstein viveu aqui, de
Abraham Pais, Tradução de Carolina Alfaro
Editora Nova Fronteira
Editora Nova Fronteira
Publicado em Zero Hora (Caderno
Cultura), Porto Alegre 28/06/97
Albert Einstein, todos sabem, é o
principal artífice da teoria da relatividade, certo? Certo, mas esta é uma
imagem não apenas estereotipada, como também extremamente simplificada de toda
a genialidade e toda complexidade psicológica de um dos maiores pensadores de
todos os tempos. Uma excelente visão da obra científica de Einstein é
apresentada naquela que todos consideram a melhor biografia desse genial
físico. Refiro-me ao livro de Abraham Pais, Subtle is the Lord,
publicado em 1982, cuja tradução, Sutil é o Senhor, foi publicada pela
Nova Fronteira em 1995 (ver resenha no Caderno ZH-Cultura, 8/7/95). Embora de
inegável valor como fonte bibliográfica, Sutil é o Senhor não é
totalmente acessível ao grande público. Com a presente obra, Einstein viveu
aqui, Pais atende aos leitores de todos os naipes, do especialista em
teoria da relatividade ao absolutamente leigo. Sem desprezar o rigor da
abordagem histórica, ele prioriza a dimensão humana da vida de Einstein e nos
brinda com um texto fluente e agradabilíssimo, abordando questões polêmicas,
como o suposto envolvimento de Einstein com a fabricação da bomba atômica
americana. Entre todos os que escreveram sobre Einstein, Abraham Pais parece
ser o mais qualificado. Físico teórico de reconhecida competência, professor
emérito da Universidade Rockefeller, Nova York, Pais conviveu com Einstein de
1946 até dezembro de 1954, quando o visitou pela última vez; não estava nos
Estados Unidos quando Einstein faleceu, em 18 de abril de 1955.
Mesmo para o leitor razoavelmente
atualizado com a literatura pertinente à história da física, Pais revela fatos
esclarecedores. Por exemplo, no primeiro capítulo, há uma bela descrição da
dramática vida conjugal de Albert e Mileva Maric, sua primeira mulher. A
literatura histórica anterior registra o casamento de Albert e Mileva em 6 de
janeiro de 1903, o nascimento do primogênito, Hans Albert, em 14 de maio de
1904, e o nascimento de Eduard, o segundo filho, em 28 de julho de 1910. A vida
amorosa e a interação profissional do casal Einstein, no início do relacionamento,
era superficialmente conhecida. Em 1969, a Editora Bagdala, de Krusevac
(Iugoslávia) publicou uma biografia de Mileva Maric, intitulada U senci
Alberta Ajnstajna (À sombra de Albert Einstein). Esta é,
aparentemente, a melhor fonte bibliográfica sobre parte da vida de Mileva,
principalmente sobre sua família e infância, e sobre os difíceis anos do fim de
sua vida. Todavia o tema central da biografia, o papel de Mileva com relação à
produção científica de Albert é, na opinião de Pais, surpreendente e chocante.
Tanto, que ele decidiu não fazer referência a esse texto no seu livro Sutil
é o Senhor. Agora, com a descoberta, em 1986, de 41 cartas de Albert para
Mileva e 10 dela para ele, trocadas no período que termina em 1902, Pais retoma
a discussão da questão central levantada na biografia de Mileva: a importância
da sua influência no trabalho de Einstein, de modo particular na teoria da
relatividade. Em duas páginas ele apresenta uma argumentação para concluir que
tudo o que resta como evidência de um possível papel de Mileva no
desenvolvimento da relatividade é o comentário de Einstein, numa carta de março
de 1901: "Juntos concluiremos com êxito nosso trabalho sobre o
movimento relativo." Pais atribui essa afirmação ao estado emocional
em que se encontrava Albert; um jovem de 22 anos, profundamente apaixonado, sem
emprego e sem contato com cientistas da sua geração. Mileva era a única caixa
de ressonância sempre disponível para as suas idéias. Em suma, a afirmação
acima poderia ter o peso e a medida da gratidão.
Essas cartas (a versão completa
encontra-se em: Albert Einstein/Mileva Maric: Cartas de Amor, Editora Papirus,
1992), revelaram um fato até então (1986) absolutamente desconhecido: Mileva
engravidara em abril de 1901, dando à luz, em janeiro de 1902, a uma menina
chamada Lieserl. Mas, o que foi feito de Lieserl? Simplesmente ninguém sabe!
Aparentemente, Einstein sequer chegou a vê-la. No verão de 1903 Mileva foi
visitar a família na Iugoslávia. De Berna, Einstein lhe escreve mostrando-se
preocupado com o ataque de escarlatina de Lieserl, e pergunta como a menina
tinha sido registrada. Esta é a última comunicação conhecida do casal sobre a
menina.
Tanto em vida, como após sua morte,
Einstein foi alvo de intensa curiosidade pública. Isso está bem registrado em
três capítulos. Em Amostras do die komische Mappe, Pais nos apresenta
inúmeras e pitorescas mensagens de estranhos, desde notas de congratulações até
pedidos de ajuda ou informações adicionais; de comentários inteligentes a
declarações loucas; de expressões de ódio a ameaças. Não se sabe quantas dessas
mensagens lhe foram enviadas, mas, não menos do que 600 sobreviveram. Einstein
referia-se a esta coleção como die komische Mappe. A palavra alemã komisch
possui uma variedade de traduções não equivalentes: estranho, engraçado,
singular, bizarro, patético; o curioso conteúdo da coleção também reflete essa
variedade de adjetivos. Nessa mesma linha de contato com o público, porém em
melhor nível de seriedade, Pais dedicou a metade do livro. O alentado ensaio Einstein
e a imprensa, representa a primeira abordagem desse tipo na extensa
bibliografia a respeito de Einstein. Pais considera que Einstein, criador de
uma parcela da melhor ciência de todos os tempos, é em si próprio uma criação
da mídia, no sentido de ser e permanecer uma figura pública. O início do papel
mítico de Einstein data de novembro de 1919, quando sua previsão da deflexão da
luz pela ação de um campo gravitacional é comprovada durante o eclipse solar
daquele ano. Ressalta-se aqui que esta comprovação foi apresentada por duas
expedições inglesas: uma na ilha do Príncipe e outra em Sobral, no Ceará.
A propósito, a vida científica de
Einstein foi tão abrangente e cheia de genialidade, que a percepção que se tem
dela varia muito com o perfil do observador. Para o grande público, o prêmio
Nobel de Einstein está associado à sua teoria da relatividade. No capítulo 6,
Pais discute como o trabalho sobre o efeito fotoelétrico, e não a teoria da
relatividade, permitiu a Einstein ganhar o prêmio Nobel. Neste capítulo é
apresentada uma interpretação para o intrigante fato de ele não ter ganho o
prêmio pela teoria da relatividade. No annus mirabilis de 1905, o mundo
testemunhou a explosão criativa de Einstein, absolutamente excepcional. A
hipótese do quantum de luz foi apresentada, o movimento browniano
interpretado, um novo método para determinar o tamanho de moléculas introduzido
e a teoria da relatividade restrita exposta. Qualquer uma dessas descobertas
seria suficiente para garantir lhe uma posição proeminente e duradoura na
história da ciência. No entanto, segundo os registros de Pais, nenhuma dessas
contribuições causou sequer a mais modesta menção na imprensa, antes de 1919.
Enfim, a complexa personalidade desse
genial pensador, faz de Einstein viveu aqui uma obra recomendável para a
biblioteca de qualquer pessoa culta, e indispensável na cabeceira de qualquer
cientista.
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Resenha do livro Uma Breve História
do Infinito. Dos Paradoxos de Zenão ao Universo Quântico de Richard Morris,
Tradução de Maria Luiza X. de A. Borges, Jorge Zahar Editor, 1998.
No romance Os irmãos Karamazov, escrito por Dostoievski, há uma
passagem em que Ivan Karamazov tem a alucinação da visita de Satanás, durante a
qual este lhe expõe a antiga teoria dos ciclos cósmicos: "A Terra foi
destruída e recriada pelo menos um bilhão de vezes. Além disso, o processo vai
se repetir infinitamente e sempre da mesma maneira". Este relato é
parte da erudição que brota do recente livro de Richard Morris, no qual ele
aborda o surgimento e a evolução de conceitos referentes ao infinito, desde o
paradoxo de Aquiles e a Tartaruga, concebido pelo filósofo grego Zenão
em meados do século V a.C., até as modernas teorias cosmológicas. Da literatura
contemporânea Morris extrai um trecho do conto A biblioteca de Babel, de
Jorge Luis Borges. O grande escritor argentino parece ter antecipado os
cosmólogos atuais ao especular que o universo, composto de um número indefinido
e talvez infinito de galáxias hexagonais, é uma esfera cujo centro exato é
qualquer de seus hexágonos e cuja circunferência é inacessível. Sendo ilimitada
e cíclica, essa biblioteca (segundo Borges, nome que alguns dão ao universo)
poderia ser substituída por um único livro contendo um número infinito de
páginas infinitamente finas.
Se o leitor superar as duas primeiras páginas, vai se deparar com um
belo texto de divulgação científica. Nessas páginas iniciais o autor apresenta
uma alegoria em torno de um jogador de beisebol que morre e vai para o céu.
Para discutir as implicações da ordem Divina permitindo que o jogador possa
participar de um número infinito de jogos, o autor impõe ao leitor brasileiro,
em geral ignorante das regras do beisebol, um breve e intenso sacrifício.
Ao folhear o livro me vi tomado por uma sensação preconceituosa. Um
texto com pouco mais de 200 páginas, indo da tartaruga de Zenão ao zoológico
celestial, haveria de ser encarado com alguma reserva. Textos de divulgação
científica trazem-me à memória aquela anedota do sujeito que, como pianista era
ótimo matemático. Um texto de divulgação científica conceitualmente equivocado
pode causar sérios danos ao nível cultural do grande público. Felizmente não é
este o caso do presente livro. Todavia, embora conceitualmente correto, o
trabalho de Morris é claramente destinado aos neófitos em física, astronomia e
matemática. Além do mais, e felizmente sem grandes prejuízos, o livro cai na
armadilha da simplificação, uma conseqüência inevitável da extensão do tema
abordado.
Da filosofia para a literatura, da preocupação conceitual para a
vulgarização verbal, os conceitos de infinito e infinidade passaram por
estágios operacionais importantíssimos na física e na matemática. Desde Zenão,
um dos primeiros a fazer uso da idéia de infinidade, mais de dois milênios
foram necessários até que, por volta de 1880, George Cantor mostrou que a
infinidade podia ter um rigoroso tratamento matemático. Todavia, suas
importantes contribuições, incluindo o conceito de números transfinitos,
não tiveram aceitação imediata entre os matemáticos. Muitos deles queriam
evitar o uso do conceito de infinidade, e ali estava Cantor falando de um
número infinito de infinidades. A rejeição por parte de cientistas importantes,
entre os quais Henri Poincaré, provocou efeitos emocionais irreparáveis no
famoso matemático alemão, levando-o à morte num hospital psiquiátrico em 1918.
Quase uma década depois da sua morte Cantor foi reabilitado por uma nova
geração de matemáticos alemães, liderados por David Hilbert.
O conceito de infinito sempre teve relação muito forte com o conceito de
tempo, conforme nos ensina Morris no capítulo 2. Todavia, é no debate sobre o
universo que a idéia de infinidade tem emergido com maior pujança. Sábios
medievais já discutiam a questão da natureza finita ou infinita do universo,
principalmente no contexto aristotélico. Foi também nesse período que se deu o
lento desenvolvimento da astronomia, que tinha pouca conexão com a cosmologia.
Morris mostra, no capítulo 3, que o principal estímulo para seu estudo era o
desejo de calcular horóscopos mais precisos. O salto qualitativo e
revolucionário foi dado por Copérnico, com a publicação, em 1543, do seu livro Das
revoluções dos orbes celeste, no qual expôs a teoria de que o Sol, e não a
Terra, era o centro do sistema solar. De Copérnico a Stephen Hawking, passando
por Galileu, Newton, Giordano Bruno, Tycho Brahe e Kepler, a história da
astronomia e da cosmologia é repleta de geniais personagens e maravilhosas
descobertas, tema ao qual Morris dedica quase a terça parte do livro.
O primeiro passo para a operacionalização do conceito de infinito na
física foi dado por Galileu. Ao analisar a velocidade de um corpo em queda, ele
definiu velocidade instantânea como a "velocidade média" calculada
quando o corpo percorre uma distância infinitamente pequena num intervalo de
tempo infinitamente pequeno. A definição estava correta, mas o método para
calcular a velocidade instantânea só apareceu depois que Newton inventou o
cálculo diferencial, alguns anos depois da morte de Galileu. Na linguagem
newtoniana, a velocidade foi definida como a razão de duas quantidades
tendentes a zero, dois infinitésimos. Mas, o que é um infinitésimo? Essa foi
uma questão que incomodou várias gerações de matemáticos. Em 1784, a Academia
de Ciências de Berlim ofereceu um prêmio para a melhor solução para o problema
do infinito. Os matemáticos empregavam tanto o infinitamente vasto como o
infinitamente pequeno, e ninguém sabia como era possível que tantos teoremas
corretos fossem deduzidos de suposições tão contraditórias. De acordo com
Morris, cerca de 23 artigos, a maioria versando sobre o cálculo e os
infinitésimos, foram apresentados, mas a Academia não encontrou um que
merecesse o prêmio.
Do infinitamente grande para o infinitamente pequeno, da imensidão
cosmológica para o microcosmo atômico, os conceitos de infinito, infinidade e
infinitésimo vêm permeando a física desde muito tempo. Nos capítulos 5 e 6
Morris aborda questões relacionadas com aquilo que hoje se denomina física
moderna. A teoria clássica do eletromagnetismo, elaborada por Maxwell em 1865,
foi a motivação para o desenvolvimento da teoria da relatividade restrita de
Einstein. A quantização da energia proposta por Planck em 1900, e explorada por
Einstein na explicação do efeito fotoelétrico em 1905, juntamente com os
experimentos de Rutherford, entre 1908 e 1911, forneceram ao jovem Niels Bohr
as ferramentas para o desenvolvimento do seu modelo atômico quantizado. Entre a
formulação das equações de Maxwell e as propostas de Einstein para a
cosmologia, foram 50 anos da mais extraordinária ebulição de idéias e
descobertas científicas que a humanidade já testemunhou.
Os quatro capítulos seguintes (7-10) são dedicados às questões
cosmológicas modernas, com direito às mais fantásticas especulações em torna da
possibilidade de viagem no tempo. Entre tantas teorias e observações
astronômicas, tão belas quanto complexas, uma chama a atenção porque permite
uma alegoria de retorno ao início do livro. Refiro-me à discussão que Morris
faz sobre a observação de buracos negros, os quais se formam quando a massa de
uma estrela é comprimida num volume suficientemente pequeno, atingindo o limite
determinado pelo raio de Schwarzschild. Todavia, como diz Morris,
"à medida que a estrela se contrai e as forças gravitacionais aumentam, o
tempo parece correr cada vez mais devagar. A superfície da estrela se aproxima
do raio de Schwarzschild mais e mais lentamente. Ela nunca atinge o raio porque
esse é o ponto em que o tempo pára por completo(...)". Veja o leitor se
não tenho razão ao considerar o texto acima como a versão cosmológica do
paradoxo de Zenão!
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Resenha do livro Einstein. A ciência da vida,
de Denis Brian, tradução de Vera Caputo
Editora Ática
Editora Ática
Publicado em Zero Hora, Caderno Cultura,
15/8/98
Consta do folclore que, examinando uma
tese de doutorado Mário Schenberg, saudoso professor do Instituto de Física da
USP, teria dito: "a tese tem novos e bons resultados, mas os novos não são
bons, e os bons não são novos". Semelhante sentença pode ser aplicada a Einstein
– A ciência da vida, a mais recente biografia desta iconoclástica
personalidade, publicada no Brasil. Pode-se imaginar a dificuldade enfrentada
por Denis Brian, o autor, para apresentar originalidade biográfica sobre quem
mais de quatrocentos livros já foram publicados. O leitor brasileiro já
conhece, entre outras, as obras de Abraham Pais, Sutil é o Senhor
(ZH/Cultura, 8/7/98) e Einstein Viveu aqui (ZH/Cultura, 28/6/97), duas
excelentes biografias. Além dessas, os historiadores reconhecem o grande valor
da obra de Philipp Frank, Einstein – His life and times. Por outro lado,
Einstein – The life and times, de Ronald W. Clark, raramente citado
pelos principais historiadores, é considerada por Denis Brian como "a
melhor biografia de Einstein". Basta conhecer essas quatro obras, para
descobrir que o problema da originalidade não foi resolvido por Brian; as mais
relevantes informações contidas na sua obra podem ser obtidas em um, ou mais,
desses quatro livros.
E para o grande público, não
familiarizado com esta literatura, qual é a contribuição de Denis Brian? Esta é
uma questão básica, pertinente à avaliação de qualquer biografia científica.
Para discuti-la é necessário ter em conta os aspectos relevantes deste tipo de
produção intelectual. Certamente o leitor gostaria de compreender a ciência
enfocada, suas vinculações com o desenvolvimento anterior e suas repercussões
no desenvolvimento posterior. Sob o ponto de vista filosófico, pode interessar
ao leitor a heurística das descobertas científicas. Sob a ótica humana,
poderemos estar interessados em conhecer os diversos ângulos dos dramas
psicológicos em que esteve envolvido a personalidade biografada; dramas
psicológicos pertinentes ao desenvolvimento do seu trabalho, bem como aqueles
de ordem estritamente pessoal, envolvendo parentes e amigos próximos. Raramente
uma biografia aborda, a contento, todos esses aspectos. São diversos os parâmetros
limitantes, independentemente da capacidade do autor. No caso da teoria da
relatividade, há uma dificuldade intrínseca para que ela seja compreendida pelo
grande público. Sua compreensão é difícil até mesmo para muitos cuja atuação
profissional circunscreve-se à física e áreas afins. Em seu comentário a
respeito do livro de Denis Brian, Elio Gaspari (ZH, 21/6/98) equivoca-se ao
afirmar que ele "permite uma compreensão do que vem a ser a Teoria da
Relatividade, coisa que todo mundo acha que algum dia terá tempo para
entender".
Ainda segundo Gaspari, "Um de seus
melhores momentos, inclusive na elegância, está na narrativa do caso da filha
que Albert e Mileva Einstein tiveram em 1902." Se por um lado esta é uma
questão de relevância histórica, por outro lado não é novidade. O leitor
brasileiro já conhece o caso através de duas obras: Albert Einstein/Mileva
Maric – Cartas de amor (J. Renn e R. Schulmann, Ed. Papirus, 1992) e
Einstein Viveu aqui (A. Pais, Ed. Nova Fronteira, 1997). Depois de tudo que
já foi escrito sobre Einstein, o que restaria a Denis Brian explorar? Quando
arriscou-se na área da divulgação científica, cometeu o erro de intitular
capítulos tais como: "A teoria especial da relatividade", "O
princípio da incerteza" e "A teoria do campo unificado".
Trata-se de uma prática mistificadora. No Capítulo 11, apenas alguns aspectos
mais populares da teoria da relatividade são apresentados. O Capítulo 19 (O
princípio da incerteza) é desenvolvido em 11 páginas, mas o tema do título não
ocupa mais do que cinco, e deverá permanecer obscuro para o grande público. No
caso da teoria do campo unificado (Capítulo 21) a situação é ainda mais grave.
Apenas três, dos mais de cem parágrafos, tratam desse complexo tema. Obviamente
o tratamento limita-se àquelas frases de efeito, como uma atribuída ao próprio
Einstein: "Agora, e somente agora, sabemos que a força que movimenta os
elétrons em suas elipses ao redor do núcleo dos átomos é a mesma que movimenta
nossa Terra em seu curso anual ao redor do Sol, e é a mesma que nos traz os
raios de luz e de calor que tornam possíveis a vida em nosso planeta". Nas
palavras de Brian ficamos sabendo apenas que a teoria do campo unificado
possibilitaria a incorporação do "fenômeno dos quanta e a
causalidade". Pouca informação sobre algo que intitula um capítulo! Se a
compreensão da teoria da relatividade é um objetivo inalcançável para o grande
público, o mesmo não pode ser dito, por exemplo, da sua relação com a teoria do
elétron de Lorentz, um tema que Denis Brian deixou escapar. Assim, a biografia
não enfoca adequadamente as vinculações da teoria da relatividade com o
desenvolvimento anterior, nem suas repercussões no desenvolvimento posterior.
Também não apresenta qualquer esforço
interpretativo dos plausíveis dramas psicológicos enfrentados por Einstein.
Numa biografia linear, cronológica, Brian apresenta detalhes da vida pessoal de
Einstein que, quando não são conhecidos, quase sempre são irrelevantes. Uma
personalidade complexa, quer seja no plano intelectual, ou nas suas relações
pessoais, não pode ser tratada linearmente. Aproxima-se de uma tortura exigir
que o leitor junte informações correlatas, quando elas são esparramadas ao
longo de mais de 500 páginas. Por exemplo, na abordagem das relações de Einstein
com as mulheres, algo que diferencia esta das outras biografias, o autor
poderia ter produzido um texto específico, mas optou pela fidelidade
cronológica. Ao final da leitura, será muito difícil saber com quantas e com
quais mulheres Albert Einstein teve algum tipo de envolvimento amoroso, ou pelo
menos indícios de envolvimento. Mais uma vez, o autor perdeu uma grande
oportunidade de ser original ao deixar de incluir Margarita Konenkov no seu
enorme elenco de mulheres próximas a Einstein. Sabe-se hoje da existência de
cartas amorosos de Einstein para Margarita, que era casada com Sergei Konenkov
(este sim, citado por Brian), escultor russo que, por volta de 1933, fez um
busto de Einstein. Sabe-se também que no seu livro de memórias, publicado em
1994, o ex-agente da KGB Pavel Soudoplatov afirma ter sido Margarita Konenkov
encarregada de influenciar a atuação política de Oppenheimer e outros
cientistas americanos, uma bela pista para investigações mais aprofundadas.
Enfim, parafraseando Schenberg, as
informações relevantes apresentadas por Brian não são novas, e as novas beiram
a futilidade.
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A ALB - ASSOCIAÇÃO DE LEITURA DO BRASIL INFORMA:
Congresso Infância e Pedagogia Histórico-Crítica
De 18 a 20 de junho de 2012, será realizado na Universidade Federal do
Espírito Santo (UFES), o Congresso "Infância e Pedagogia
histórico-crítica". O objetivo é discutir a infância sob a perspectiva
da pedagogia histórico-crítica, colaborando com o debate acadêmico sobre
as teorias pedagógicas. Serão realizadas mesas-redondas com a
participação de pesquisadores da área e uma sessão de apresentação de
trabalhos. As atividades serão desenvolvidas no campus Goiabeiras da
UFES, em Vitória.
Inscrições de trabalhos prorrogadas até 01 de maio de 2012
Visite: http://pedagogiahistoricocritica.blogspot.com.brInformações: pedagogiahistoricocritica@gmail.com
fonte: http://blog-alb.blogspot.com.br/2012/04/congresso-infancia-e-pedagogia.html
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Como fazer uma resenha
Todo mundo que freqüenta o blog está acostumado a ler várias resenhas toda semana, mas afinal, o que é e o que precisamos saber para escrever um texto desse tipo?Como um gênero textual, uma resenha nada mais é do que um texto em forma de síntese que expressa a opinião do autor sobre um determinado fato cultural, que pode ser um livro, um filme, peças teatrais, exposições, shows etc.
O objetivo da resenha é guiar o leitor pelo emaranhado da produção cultural que cresce a cada dia e que tende a confundir até os mais familiarizados com todo esse conteúdo.
Como uma síntese, a resenha deve ir direto ao ponto, mesclando momentos de pura descrição com momentos de crítica direta. O resenhista que conseguir equilibrar perfeitamente esses dois pontos terá escrito a resenha ideal.
No entanto, sendo um gênero necessariamente breve, é perigoso recorrermos ao erro de sermos superficiais demais. Nosso texto precisa mostrar ao leitor as principais características do fato cultural, sejam elas boas ou ruins, mas sem esquecer de argumentar em determinados pontos e nunca usar expressões como “Eu gostei” ou “Eu não gostei”.
Tipos de Resenha
Até agora eu falei sobre as resenhas de uma forma geral e livre e esses dados são suficientes para você já esboçar alguns parágrafos.Contudo, as resenhas apresentam algumas divisões que vale destacar. A mais conhecida delas é a resenha acadêmica, que apresenta moldes bastante rígidos, responsáveis pela padronização dos textos científicos. Ela, por sua vez, também se subdivide em resenha crítica, resenha descritiva e resenha temática.
Na resenha acadêmica crítica, os oito passos a seguir formam um guia ideal para uma produção completa:
- Identifique a obra: coloque os dados bibliográficos essenciais do livro ou artigo que você vai resenhar;
- Apresente a obra: situe o leitor descrevendo em poucas linhas todo o conteúdo do texto a ser resenhado;
- Descreva a estrutura: fale sobre a divisão em capítulos, em seções, sobre o foco narrativo ou até, de forma sutil, o número de páginas do texto completo;
- Descreva o conteúdo: Aqui sim, utilize de 3 a 5 parágrafos para resumir claramente o texto resenhado;
- Analise de forma crítica: Nessa parte, e apenas nessa parte, você vai dar sua opinião. Argumente baseando-se em teorias de outros autores, fazendo comparações ou até mesmo utilizando-se de explicações que foram dadas em aula. É difícil encontrarmos resenhas que utilizam mais de 3 parágrafos para isso, porém não há um limite estabelecido. Dê asas ao seu senso crítico.
- Recomende a obra: Você já leu, já resumiu e já deu sua opinião, agora é hora de analisar para quem o texto realmente é útil (se for útil para alguém). Utilize elementos sociais ou pedagógicos, baseie-se na idade, na escolaridade, na renda etc.
- Identifique o autor: Cuidado! Aqui você fala quem é o autor da obra que foi resenhada e não do autor da resenha (no caso, você). Fale brevemente da vida e de algumas outras obras do escritor ou pesquisador.
- Assine e identifique-se: Agora sim. No último parágrafo você escreve seu nome e fala algo como “Acadêmico do Curso de Letras da Universidade de Caxias do Sul (UCS)”
Finalmente, na resenha temática, você fala de vários textos que tenham um assunto (tema) em comum. Os passos são um pouco mais simples:
- Apresente o tema: Diga ao leitor qual é o assunto principal dos textos que serão tratados e o motivo por você ter escolhido esse assunto;
- Resuma os textos: Utilize um parágrafo para cada texto, diga logo no início quem é o autor e explique o que ele diz sobre aquele assunto;
- Conclua: Você acabou de explicar cada um dos textos, agora é sua vez de opinar e tentar chegar a uma conclusão sobre o tema tratado;
- Mostre as fontes: Coloque as referências Bibliográficas de cada um dos textos que você usou;
- Assine e identifique-se: Coloque seu nome e uma breve descrição do tipo “Acadêmico do Curso de Letras da Universidade de Caxias do Sul (UCS)”.
Conclusão
Fazer uma resenha parece muito fácil à primeira vista, mas devemos tomar muito cuidado, pois dependendo do lugar, resenhistas podem fazer um livro mofar nas prateleiras ou transformar um filme em um verdadeiro fracasso.As resenhas são ainda, além de um ótimo guia para os apreciadores da arte em geral, uma ferramenta essencial para acadêmicos que precisam selecionar quantidades enormes de conteúdo em um tempo relativamente pequeno.
Agora é questão de colocar a mão na massa e começar a produzir suas próprias resenhas!
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RESENHA DE LIVROS
LÜCK, Heloísa. Ação Integrada: Administração, Supervisão e Orientação Educacional.
26a. edição. Ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2008.
Tive oportunidade de conhecer a professora Heloísa Lück durante o período em que fomos
membros da Câmara de Certificação Profissional da Fundação Luiz Eduardo Magalhães, no
governo do Estado da Bahia, em 2003. Educadora paranaense, Doutora em Educação pela
Universidade de Columbia e pós-doutora em Pesquisa e Ensino Superior pela Universidade George
Washington, ambas nos Estados Unidos, é atualmente diretora educacional do Centro de
Desenvolvimento Humano Aplicado (Cedhap), em Curitiba, e consultora do Conselho Nacional de
Secretários de Educação (Consed). É uma honra, neste momento, apresentar mais um de seus livros,
voltado especialmente para a comunidade escolar.
Este volume foi escrito originalmente em 1981 e vem sendo reeditado todos os anos, a partir
de sua aceitação como uma contribuição ao trabalho da gestão da escola e de seu processo
pedagógico. Partindo do pressuposto da grande importância da supervisão e da orientação
educacional como condição de promoção da qualidade do ensino, pelo enriquecimento que podem e
devem prestar n a construção de um processo educacional amplo e pleno, já na apresentação desse
pequeno volume, lembra a autora que:
“A administração da escola, a supervisão escolar e a orientação educacional se constituem em
três áreas de atuação decisiva no processo educativo, tendo em vista sua posição de influência e
liderança sobre todas as atividades desenvolvidas na escola. O clima emocional de trabalho, o
estabelecimento de prioridades de ação, o tipo de relacionamento professores-professores,
professores-alunos, escola-comunidade, dentre outros aspectos importantes da vida escolar,
dependem, sobremaneira, da atuação dos elementos que ocupam aquelas posições.”(LÜCK,
2008, pp. 7-8)
Assim, Ação Integrada: Administração, Supervisão e Orientação Educacional reforça o
trabalho integrado da equipe técnico-pedagógica da escola, que se torna mais necessária para o
desenvolvimento da educação, cada vez mais vital para o desenvolvimento da sociedade, ao mesmo
tempo se torna mais complexa. Heloísa Lück defende o estímulo à gestão compartilhada em
diferentes âmbitos da organização escolar. Onde isso ocorre, diz ela, nasce um ambiente favorável
ao trabalho educacional, que valoriza os diferentes talentos e faz com que todos compreendam seu
papel na organização e assumam novas responsabilidades. O livro tem como objetivo examinar
aspectos relacionados à atuação do diretor da escola, do supervisor escolar e do orientador
educacional, sob o enfoque de sistema, e propor a adoção de uma linha integrada de ação na
perspectiva do processo de consultoria, pela qual se pode promover o desenvolvimento da escola
como um todo e não apenas a resolução de problemas imediatos, de acordo com o seu surgimento.
A primeira parte do livro vai tratar da Escola como sistema e a divisão de trabalho. Diz a
autora que a escola é um conjunto de elementos (pessoas, com diferentes papéis, estrutura de
relacionamento, ambiente físico, etc.) que interagem e se influenciam mutuamente, relacionado ao
meio em que se insere. É preciso, assim, analisar a divisão de trabalho e a distribuição dos papéis na
escola, grandes ou pequenas, para que não se olvide a relevância dos princípios de funcionamento
do sistema e a aplicação de medidas integradoras que sejam necessárias para evitar paralelismos e
conflitos gerados pela divisão de trabalho.
Nessa lógica, tece considerações a respeito do professor e da equipe técnico-administrativa no
processo educativo: o papel do professor é, basicamente, ajudar o educando a aprender em todos os
aspectos, isto é, na aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades, hábitos, atitudes,
valores, ideais ou qualquer tipo de aprendizagem ainda não desenvolvida e julgada importante e
necessária, tanto pessoal quanto socialmente. A eficácia do processo educativo, dessa forma, está
centralizada no professor – seus conhecimento, suas habilidades e suas atitudes em relação ao
aluno, a quem deve motivar. Uma preocupação na escola/ambiente escolar, então, é tratar do
desenvolvimento desse professor, orientá-lo e assisti-lo na promoção de um ambiente escolar e
processo educativo significativos para o educando.
Ao avaliar os papéis desempenhados pela equipe técnico-administrativa, a autora inicialmente
trata do papel do diretor:
“é do diretor da escola a responsabilidade máxima quanto à consecução eficaz da política
educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos educacionais, organizando,
dinamizando e coordenando todos os esforços nesse sentido, e controlando todos os recursos
para tal.” (LÜCK, 2008, pp. 16-17)
Em algumas escolas, torna-se necessário subdividir o papel do diretor, daí a importância de se
estudar também o papel de outros profissionais correlacionados, tais como o supervisor escolar e o
orientador educacional. O primeiro, por exemplo, seria o responsável pelos esforços e ações
desencadeados com o sentido de promover a melhoria de processo ensino-aprendizagem, ou seja, o
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes dos mesmos em relação ao processo
ensino-aprendizagem: materiais de instrução, métodos, técnicas (entre outros) passam a compor os
meios ou aspectos desse desenvolvimento. De sua parte, o orientador educacional pode ser visto em
duas dimensões: a orientação direta ao aluno (em que atua como um aconselhador) ou como
prestação de serviços (em que atua como um consultor para os educadores com alunos portadores
de necessidades especiais de aprendizagem).
Após analisar os diferentes papéis no âmbito escolar, a autora passa a tratar da importância da
integração desses personagens, ou melhor, alerta para os riscos decorrentes da falta de integração do
processo educativo:
“a falta de integração do processo educativo tem uma multiplicidade de aspectos e ângulos. Ela
é tanto interna quanto externa, tanto de concepção quanto de ação. Todos os aspectos
relacionados à integração ou à falta dela atuam em cadeia de maneira que, havendo
dificuldades em um determinado ângulo do processo educativo, naturalmente a mesma
promoverá repercussões em outros.”(LÜCK, 2008, pp. 29-30)
Ao concluir este item, reforça a autora a necessidade de fomentar o trabalho pedagógico
articulado:
“a ação do corpo técnico-administrativo deve ser não só integrada mas também integradora.
Para tanto, deve pautar-se por atitudes, direções e objetivos comuns, o que estabelecerá a
coerência interna necessária para se garantir a unidade preconizada.
(…) um objetivo comum do corpo técnico-administrativo é a criação de condições favoráveis ao
máximo desenvolvimento das potencialidades da comunidade escolar, promovida num ambiente
de cooperação, reciprocidade, em que todos os participantes do processo educativo atuam como
companheiros que t~em muito a contribuir com suas percepções, experiências, conhecimentos e
habilidades na análise e decisão sobre as problemáticas do dia a dia do processo educativo.
Mediante a análise e decisão conjunta dessas problemáticas promover-se-ia o desenvolvimento
de potencialidades desejado.”(LÜCK, 2008, pp. 32-33)
Por fim, apresenta a professora Heloísa Lück uma interessante proposta de incentivo ao
trabalho de consultoria para ser utilizado na escola pelo diretor, pelo supervisor escolar e pelo
orientador educacional. Para ela, o trabalho de consultoria se define como
“o processo pelo qual se partilha com outra pessoa ou grupo de pessoas, em caráter de mutualidade,
informações, ideias, opiniões sobre determinada problemática, promovendo seu entendimento e permitindo o
envolvimento das pessoas a ela relacionadas, com o fim de gerar bases objetivas para a tomada de decisões e de
medidas eficientes a respeito”. (LÜCK, 2008, pp. 32-33)
A consultoria, assim, serviria como o amálgama entre as diferentes funções no ambiente
escolar, com o único objetivo de envidar todos os esforços para assistir a escola, o professor, os
pais, não a resolverem um problema imediato, mas sim a desenvolverem, por meio da resolução
desse problema, novas habilidades, percepções e entendimentos:
“seu enfoque é o do desenvolvimento da escola como organização, pelo desenvolvimento dos
seus recursos humanos, a fim de que, gradativamente, se torne mais eficiente na realização do
processo educativo. A promoção de tal desenvolvimento toma por base e ponto de partida o
potencial apresentado pelos participantes da ação educativa enfocados, não só porque a
aquisição de novos conhecimentos, habilidades e atitudes depende dos conhecimentos,
habilidades e atitudes já desenvolvidos, mas porque deve-se antes valorizar e explorar o
potencial existente.”(LÜCK, 2008, pp. 29-30)
Esta obra, por tudo o que já foi exposto, deve ser lida por todos os envolvidos no processo
educacional, especialmente para ressaltar a responsabilidade de cada grupo que compõe a escola.
Todo educador já deve ter se perguntado a respeito de seu papel na instituição escolar, e se tem
cumprido realmente as tarefas de forma a corresponder as reais necessidades do processo
educacional, tendo como foco o sucesso do educando. Este livro não trará as respostas almejadas,
mas auxilia a formular as perguntas para quem se importa com a melhoria de seu desempenho
profissional e humano.
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A HORA DA VERDADE 2006
1. RESENHA BIBLIOGRÁFICA
1.1 INFORMAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS
A. Autor: Jan Carlzon
B. Título: A hora da verdade
C. Título Original em Inglês : Moments of truth
D.Ano de Publicação: 1985, o original e 2005, a Copyright da tradução.
E. Editora: Editora Sextante editou a versão traduzida.
F. Tradução: Maria Luiza Newlands da Silveira.
G. Local de Publicação: Editora Sextante se localiza na Rua Voluntários da Pátria, 45 – Botafogo – Rio de Janeiro – RJ.
1.2 O LIVRO
Lançado originalmente nos anos 1980, 'A hora da verdade' é um clássico da administração e um dos mais importantes livros de negócios de todos os tempos. Ele apresenta o relato da extraordinária experiência de Jan Carlzon - então presidente executivo da companhia de aviação escandinava SAS -, que criou um modelo inédito de administração, mudando os rumos da gestão empresarial e revolucionando o conceito de liderança. Carlzon inverteu a tradicional pirâmide hierárquica e delegou poder a todas as pessoas na linha de frente do atendimento. Assim, conseguiu superar uma das maiores crises da história da SAS, conquistando o prêmio "Empresa Aérea do Ano" em 1983. O que o autor chamou de "a hora da verdade" é o momento em que o cliente entra em contato com o pessoal da linha de frente; é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz voltar ou não a procurar os seus serviços. Com seu estilo acessível e contando boas histórias, Carlzon apresenta em detalhes sua ousada abordagem - depois copiada por inúmeras empresas - para prosperar numa economia voltada para os clientes - como definir uma estratégia, como estruturar uma organização para que as necessidades dos clientes tenham prioridade, como motivar e se comunicar com a equipe da linha de frente.
1.3 RESENHA
O livro "A hora da verdade" foi escrito originalmente por Jan Carlzon em 1985. O livro se tornou um clássico da administração moderna, pois ele trouxe um novo pensar aos empresários, o modo de administrar que o levou ao sucesso tantas vezes. A idéia principal que o autor tenta trazer é a da liderança e da boa distribuição de responsabilidades, a horizontalização dos cargos na empresa.
No livro o autor conta várias histórias ocorridas durante três administrações, como ele conseguiu ser presidente de uma das maiorias companhias aéreas tão jovem e como ele administrou as empresas que liderou, todas elas estavam passando por dificuldades quando ele entrou.
Carlzon começa seu livro chamando a atenção para o foco principal que em seu pensar o administrador de empresas deve ter, o objetivo principal é encantar o cliente. Para isso conta história de um cliente de linha aérea que fica surpreso com tanta dedicação e atenção dos funcionários para com ele. No segundo capítulo ele começa a falar de suas experiências profissionais, começando pela Vingressor. Vingressor, uma empresa que oferecia pacotes de viagem com a companhia aérea SAS. Com 6 anos de experiência profissional, sua empresa passava por dificuldades devido à crise do petróleo, falta de movimento, altas tarifas, e então foi nomeado presidente da empresa. Como presidente ele se sentiu assustado por tão jovem ter tanta responsabilidade, ele tinha 32 anos. Sua visão de chefe era aquela tradicional, de alguém mandando em todos e resolvendo os problemas da empresa. Então foi isso que ele fez, e assim, mandando em todo mundo e rebaixando alguns, não agradou muito, e depois de uma conversa com seu antigo chefe ele viu o que deveria fazer, deveria ser ele mesmo. Assim ele delegou tarefas e deu mais confiança à seus subordinados, e para resolver o problema financeiro da empresa não cortou gastos, como a maioria do empresários faria naquela situação, ele enxugou custos. Com esta decisão ele conseguiu fazer com que a empresa de turismo conseguisse sobreviver durante a crise e após ela ter lucros bastante grandes. Depois do sucesso na Vingressor, Carlzon foi chamado para a presidência da Linjeflyg, uma empresa aérea doméstica que servia empresários e executivos que viajavam de uma cidade a outra da Suécia. Primeiramente Carlzon recusou o convite por não achar um cargo desafiador, mas depois foi convencido porque a empresa passava por momentos difíceis e seria um desafio para ele e alavancaria sua carreira como executivo.
Logo no seu primeiro ato oficial ele falou para todos os funcionários da empresa que puderam comparecer que a empresa estava passando por momentos difíceis, mas iria superar os problemas, e que precisava da ajuda de cada um deles para reerguer a empresa. Os funcionários saíram de lá motivados, se sentindo mais importantes, o que ajudou, e muito em toda a recuperação da empresa. A estratégia era de delegar tarefas e deixar com que a equipe que trabalha diretamente com os clientes trabalhasse da maneira que quisesse, assim dariam a atenção devida aos clientes, e estes se encantariam com o serviço querendo sempre usar a mesma empresa para tal serviço. Na empresa foi fixado um objetivo, e este deveria ser alcançado. Então departamentos ou atividades da empresa que não buscassem o objetivo foram extintas. Também a empresa barateou as passagens aéreas para atrair mais clientes, que estavam preferindo outros meios de transporte pois as passagens de avião estavam muito caras por causa da crise do petróleo. Graças ao entusiasmo dos empregados, a diminuição da tarifa, o marketing e o fato de os aviões estarem mais horas no ar trouxeram grandes lucros à Lingefly, que trouxeram de volta o entusiasmo na empresa e o crescimento. Mas grande parte do sucesso deve-se aos funcionários, que trabalharam duro para conseguir transformar o que era planejado no começo em realidade.
Após o sucesso com a Linjeflyg, Carlzon foi convidado para o cargo de diretor-geral de operações da SAS, e aceitou facilmente o convite pois a Linjeflyg já estava caminhando bem e ele achou que sabia o eu deveria ser feito na SAS para superar a crise. A SAS era uma empresa aérea de grande porte, controlada por parte privada e por governos da Dinamarca, Noruega e Suécia. Enfrentava crise pois o mercado de viagens aéreas estava estagnado, por causa das crises de petróleo. A maneira como lidar com tal situação não era como foi feito na Vingressor de enxugar custos, ou na Lingeflyg de reduzir o preço das passagens, era um desafio mais complicado do que isso. Não poderiam cortar custos ou enxugar, pois os antigos executivos já haviam feito isso ao máximo. Então foi fixado um objetivo, e todos da empresa buscariam este mesmo objetivo. O objetivo era de ser a melhor companhia aérea para se fazer viagens de negócios e oferecer os melhores serviços para estes clientes. Identificado este objetivo, ficava mais fácil ver o que era mais importante para a companhia e o que era descartável, departamento voltados para clientes de turismo por exemplo foram extintos. Assim, com a estratégia montada Carlzon apresentou ao Conselho, que aprovou com unanimidade e algumas semanas depois o nomearam presidente da companhia. Nas áreas que interessavam à viajantes de negócios e no que daria mais conforto para eles, foi investido mais dinheiro, não era certeza que isso iria funcionar, mas era a única chance, pois o corte de gastos já havia sido feito ao máximo. Então depois de um tempo, com os funcionários todos muito motivados por a empresa estar com uma cara nova, cores novas, e sorrisos novos, a companhia começou a atrair muitos clientes. Outra vez, um dos fatores mais importantes, que pesou mais para o sucesso da SAS obtendo a partir daí os maiores lucros de sua história é o fator ser humano. Pois todos os funcionários de linha de frente estavam muito empolgados com a nova administração e a nova forma de ver o cliente da SAS. Agora eles tinham responsabilidade pela empresa e sabiam disso, sabiam que se fizessem ela crescer iriam crescer junto com ela, e por isso trabalharam muito para conquistar o objetivo, e conseguiram.
Após descrever suas situações, os desafios e as soluções nas três empresas em que trabalhou, Carlzon explica nos próximos capítulos os passos de como administrar bem uma empresa e leva-la ao sucesso, passos, características que ele mesmo utilizou para obter o sucesso. Ele fala da liderança, como estabelecer estratégia, como achatar a pirâmide, assumir riscos, utilizar a comunicação, a relação com os funcionários, avaliar resultados e recompensar funcionários.
Ele citou uma vez que viajou para uma fazenda para relaxar e seus funcionários não o deixavam em paz telefonando toda hora para saber o que faziam em tal situação, em outra viagem, antes de ir,ele falou para um jornal que não gosta quando ligam para ele quando ele está de folga pois parece que o funcionário não tem opinião própria e depende dele, então não recebeu ligação nenhuma em sua viagem. Isso mostra a delegação de tarefa, o funcionário pode mostrar seu potencial trabalhando sozinho, sem depender do chefe. Quando ele fala em estabelecer estratégias, fala de quando foi fazer negócios com companhias aéreas internacionais, em que uma queria investir mais na engenharia dos equipamentos enquanto outro queria investir no conforto para o cliente. A estratégia que deveria ser seguida por todos é aquela que irá trazer mais clientes, e pelo menos no caso de aviões, os passageiros querem conforto em sua viagem e o melhor atendimento possível, então deve-se ver bem qual sua estratégia pois ela pode determinar sua vitória ou fracasso. Para falar de como achatar a pirâmide, Carlzon usou um caso como exemplo, de uma filial da SAS em Stuttgart. Um amigo dele foi designado como diretor desta filial, e havia herdado uma estrutura organizacional antiquada, e teve que reestruturar tudo.
Os funcionários só sabiam fazer a sua parte, então ele fez um tipo de treinamento em que após um certo tempo todos os funcionários estavam sabendo como funcionava a organização e qual era seu papel nela, e sabiam então como eram indispensáveis, e se fosse preciso sabiam como funcionavam outras partes da organização então poderiam fazer outra tarefa tranqüilamente. Assim ele exemplifica a parte de achatar a pirâmide, todos os funcionários são funcionários e têm valor igual. Em todas as situações, é feito um exemplo de casos que poderiam acontecer ou que aconteceram nas empresas aéreas em que Carlzon esteve presente. Falando sobre riscos, é ressaltado que quanto maior o risco maior o lucro, ou, "se você não arrisca não petisca". Todo executivo deve ousar em suas manobras, deve arriscar, senão ele não vai evoluir. Para exemplificar são usados os casos das três empresas que Carlzon conseguiu reerguer correndo vários riscos. Segundo Carlzon, a comunicação é importantíssima para qualquer organização, é ela que pode motivar as pessoas, pode injetar novas emoções e sentimentos nas pessoas, pode despertar desejos, e pode trazer o sucesso à empresa. Ele cita casos em suas experiências profissionais que usaram bastante a comunicação. Como por exemplo quando ele logo que entrou na SAS distribuiu "carderninhos" vermelhos, com letras grandes e figuras para mostrar a nova cara da empresa e o novo objetivo de todos, isso ajudou muito na motivação dos funcionários.
A comunicação também trouxe clientes para a SAS, tais clientes que pelos meios de comunicação souberam da nova cara da SAS, que estava mais voltada ao cliente e satisfazer seus desejos, não apenas transporta-lo. E também fala que sempre você como representante, líder e empresário deve dar o exemplo em tudo para as pessoas, desde coisas simples às mais sofisticadas, pois se o representante não dá o exemplo, pra que os outros irão agir corretamente então? Sobre sindicatos fala-se que numa empresa, os funcionários são de suma importância, pois eles compõe a empresa. Conseqüentemente o sindicato deve estar sempre contente, entendendo a situação da empresa.
O sindicato deve desempenhar 3 funções, a tradicional, de sentar do outro lado da mesa e fazer negociações em benefício ao funcionário, a de auditor interno, para verificar rigorosamente se as leis trabalhistas estão sendo cumpridas, e terceiro, a função cooperativa, em que o sindicato dá opinião sobre planos, analisa e debate junto da direção as estratégias da empresa, assim fazendo o empowerment. Todo o empresário deve avaliar os resultados e verificar os pontos bons e ruins, para estabelecer uma nova estratégia adequando-a aos resultados. Estas avaliações devem ser muito exatas sobre exatamente aquilo que está se querendo saber. E se a avaliação é sobre os funcionários a empresa deve divulgar os pontos fracos e fortes para os funcionários corrigirem o que está falho. Sempre com os funcionários bastante motivados. Como Carlzon fez em suas gestões. Quando a empresa consegue chegar ao objetivo, quando os funcionários lutaram para obter o objetivo e a empresa caminha tranqüilamente ela deve recompensar os funcionários. O empresário deve entender que não é ele que faz o sucesso da empresa, e sim o grupo de funcionários, incluindo ele, então todos devem desfrutar do lucro. Então os funcionários devem ser recompensados. Isso os deixa cada vez mais felizes e unidos com a empresa, trabalhando com mais motivação. Carlzon ainda cita como recompensou seus funcionários da SAS depois do ano em que trouxeram a empresa de prejuízos enormes para lucros enormes. Depois que alcança o sucesso a empresa tende a se acomodar e os funcionários acabarem perdendo aos poucos o entusiasmo e a motivação, começarem a exigir novos benefícios, salários, etc. Isto aconteceu com Carlzon na SAS e foi um grande problema para ele conseguir manter sua empresa como antes. A solução foi criar um novo objetivo, ser a melhor empresa aérea para executivos já estava alcançado, então ele estabeleceu outras como ser 25% mais eficiente como as empresas americanas estavam conseguindo, e assim tendo sempre objetivos a alcançar a empresa nunca perderá o fôlego e caminhará sempre para a sua evolução e para o sucesso.
1.4 APLICAÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Toda esta obra é voltada para os profissionais de administração principalmente. Não é um livro didático, e sim um livro de bons exemplos. Jan Carlzon é um profissional muito bem sucedido e neste livro contou o começo de sua carreira e como fez para levantar três empresas e crescer tão rapidamente em sua carreira de executivo. O livro foi lançado em 1985, então serviu como exemplo para muitos empresários que seguiram os conselhos de Carlzon, então o livro se tornou um clássico da administração, pois ajudou a implantar a administração moderna no mundo. Para nós administradores de hoje, o livro ainda trás conceitos modernos de administração, e como agir como líder, como utilizar a comunicação, como estabelecer a estratégia, que devemos dar mais poder aos funcionários de base para ter mais motivação e eficiência, e como os riscos podem trazer sucesso à sua empresa. O autor ensina como agir em situações pelas quais ele próprio passou, portanto, os leitores podem aprender muito com a experiências, o acertos e erros de Jan Carlzon em suas gestões e assim pode aplicar diretamente em sua administração. E realmente tudo o que Carlzon tenta passar ao leito se aplica diretamente à administração de hoje, e todos, para ter sucesso devem seguir seus conselhos. Nas empresas de hoje, os funcionários têm que ser valorizados e devem ser delegadas tarefas corretamente, o funcionários então estarão dispostos a fazer o sucesso da empresa, e não apenas ganhar seu salário. Devem ser traçadas estratégias e objetivos, e a empresa deve focar apenas este objetivo para obter sucesso, independendo da situação da empresa no mercado. Para mim, o livro foi bastante útil, pois reforçou as idéias de uma boa administração e como liderar grupos para obter o sucesso empresarial.
A Hora da Verdade
Jan Carlzon
Jan Carlzon nasceu em Nykoping na Suécia, em 1941. Depois de obter seu M.B.A. na escola Escola de Economia de Estocolmo, em 1967 tornou-se gerente de produto e mais tarde, chefe do departamento de marketing da maior operadora de turismo da Suécia, a Vingressor. Em 1974 foi nomeado diretor executivo da Vingressor e em 1978, tornou-se diretor executivo da Linjeflyg, a maior empresa aérea doméstica da Suécia. Em 1981 assumiu o comando como presidente e principal executivo (CEO) da SAS, consórcio das empresas aéreas nacionais da Dinamarca, Noruega e Suécia.
Em todas as empresas onde passou, transformou pesados prejuízos econômicos em sólidos lucros através do seu ideal em focar as empresas nos clientes, e não no produto, como todas antes estas faziam, encarando sempre como um grande desafio e livrando-se das barreiras horizontais à comunicação. Afastou gerentes de nível médio e os transformou em líderes e auxiliares do pessoal da linha de frente ( pessoal que mantém contato com os clientes ), visando sempre bem atender o cliente e causar muito boa impressão, principalmente no primeiro contato. Para esta mudança, ele valorizou muito a intuição, a emoção e a criatividade, ouvindo sempre seus clientes e buscando atingir ao máximo o desejo dos mesmos principalmente nas áreas onde os estudos apontavam dar o retorno esperado. Cortou despesas que não atendiam ao foco e encarou os cortes como investimento.
Todo o sucesso foi alcançado com a consciência e participação dos seus funcionários, após um trabalho de convencê-los dos valores e objetivos da empresa. Segurança, autoridade e o direito de tomar decisões baseadas nas condições vigentes do mercado, foram dados aos funcionários da linha de frente. Estes possuíam até mesmo permissão para tomar decisões focadas nos clientes, mesmo que não fossem de agrado ou que não tivessem o aval de seus gerentes imediatos.
Para estabelecer as estratégias das empresas, Carlzon focava sempre no segmento de clientes escolhido e fazia parceria apenas com empresas que possuíam a mesma filosofia. Os objetivos da empresa eram traçados da seguinte forma: análise do ambiente e cenário atual, formulação dos objetivos e desenvolvimento da estratégia. O trabalho de conscientização de seus funcionários era desenvolvido através de uma linguagem de forma simplificada, e objetiva, da mesma forma que as propagandas eram dirigidas aos consumidores.
Uma grande integração com os funcionários também foi utilizada como forma de linguagem e exemplo. Todas as grandes e pequenas decisões eram compartilhadas com os conselhos e sindicatos de forma que eles contribuíam com suas opiniões e tornavam coniventes com as decisões da empresa.
A avaliação dos resultados eram desenvolvidas através de eficientes indicadores focados sempre no objetivo principal, o que provocou a possibilidade de visualizar as falhas no processo e provocou um maior empenho e sucesso de forma geral. Atingidos os resultados, os funcionários recebiam o reconhecimento e agradecimento de seus gerentes e clientes, o que possibilitou que cada vez mais estes profissionais trabalhassem comprometidos, felizes e com grande auto-estima. Um grande resultado obtido com esta atitude de reconhecimento os estimulava a cada vez mais darem mais de si, e cada vez mais obtendo melhores resultados para a empresa.
Quando Carlzon alcançou os objetivos previamente impostos, chegou a conclusão que deveria existir um outro objetivo para ser alcançado a longo prazo, com uma visão de futuro mais ampla, baseado nas experiências de mercado, além de impor objetivos de criar uma concorrência controlada para que a corporação pudesse se sair bem de eventuais turbulências futuras. Estes objetivos de longo prazo visariam melhorar o atual controle de mercado implantando um sistema mais competitivo e fazendo muito mais com menos recursos.
Jan Carlzon inovou com sua forma inteligente de visualizar, administrar e interagir com seus funcionários, e com a forma de focar e traçar as estratégias da empresa visando sempre o bem estar dos clientes.
Analise Administrativa Literária - A Hora da Verdade
INTRODUÇÃO
O trabalho vem abordar através da análise do livro "A hora da Verdade", os conceitos essenciais para um bom e próspero desenvolvimento profissional, gerencial e interpessoal. Numa linguagem critica e admirável através de exemplos claros e objetivos citados no livro, observamos formas viáveis ao gerenciamento, liderança, estratégias de marketing, e outros pontos que serão observados no desenvolvimento do estudo.
Analisando o contexto geral das empresas, (companhias de vôo) SAS, LINJEFLYG, VINGRESSOR, veremos que o problema ou comodismo é refletido em todas elas (empresas), da mesma forma, mostrando-se frágil e inflexível ao mercado competitivo, onde os consumidores atuais, exigem e fazem valer seus direitos buscando contudo conforto, prestatividade, pontualidade, condições financeiras accessíveis, e acima de tudo empresas que se responsabilizam com o "cliente".
É chegada a hora de as empresas se reabilitarem. Tais mudanças exigem grandes esforços, novas estratégias e força de vontade. Essas empresas, SAS, LINJEFLYG, VINGRESSOR, arriscaram tudo em busca de serem as melhores do mundo.
1. DESENVOLVIMENTO
1.1 Análise critica do contexto geral
1.1.1 – SAS
A SAS é uma companhia aérea da Europa, que durante 17 anos acumulou consecutivos lucros. No entanto, após todos estes anos, seu índice de prejuízo fora cerca de 30 milhões de dólares.
Mas o que levou uma empresa como a SAS, perder suas fatias de alto nível de prestação de serviços?
Os vários anos de sucesso levou ao seus administradores e gerentes, o que podemos chamar de "felicidade para sempre". Se acostumaram com o que tinham, não se preocupando com as novas tendências de mercado e necessidades dos clientes. A concorrência já era grande e mesmo assim não se "importavam" com o que estava acontecendo. Toda a organização era hierarquizada, dificultando manobras mais simples e de rápida resolução. O comando era descentralizado, mas os funcionários de linha de frente não tinham a liberdade de resolverem problemas sem a autorização dos seus respectivos gerentes setoriais. Havia uma grande falta de motivação em toda organização.
1.1.2 – LYNJEFLYG
A LYNJEFLYG, é uma empresa aérea doméstica da Suécia, filiada à SAS, estava perdendo dinheiro e precisava desesperadamente de uma estratégia para mudar essa situação.
O que ocorreu, foi que na época a LYNJEFLYG era direcionada para o produto e 90% dos seus passageiros eram viajantes de negócios, sendo assim as despesas eram provenientes do tamanho da frota, conseqüentemente, suas tarifas eram altas e padronizadas, o que diminuía a quantidade de vôos, obtendo mais prejuízos que lucros.
A empresa tinha bom desempenho no mercado, mas ao mesmo tempo, tinha um conflito de objetivos; sendo um deles o lucro. Uma das estratégias usada, foi a de pedir ajuda diretamente aos funcionários, induzindo-os a participar com entusiasmo e responsabilidade de todas as mudanças que estavam para acontecer. O marketing, foi o ponto chave para o seu progresso.
1.1.3 – VINGRESSOR
Também uma companhia aérea que precisava de direcionamento empresarial administrativo. Seu mais novo presidente agia da mesma forma que um general de policia, exigindo e ditando normas aos seus funcionários, que não participavam com prazer das tarefas exercidas, levando a um ambiente de trabalho pouco favorável ao crescimento e produtividade, sem contar o companheirismo.
Nesse caso a falta de um bom relacionamento interpessoal poderia ter levado a empresa a uma grande queda; graças a coragem de um colega de trabalho, o presidente tomou novo rumo na maneira de administrar e pôde compreender a diferença entre dirigir e liderar. Outro problema semelhante era que a maioria dos executivos estavam orientados para o produto. Deixando de lado os clientes e suas necessidades.
1.2 Análise estrutural do macro ambiente
Analisando os pontos negativos das três empresas aéreas, SAS, LINGEFLYG e VINGRESSOR, vemos de uma forma clara que estas empresas não estavam preparadas para as mudanças de mercado nem às novas tendências. Precisavam obter lucros rápidos, no entanto a alternativa que encontraram foi de cortar serviços oferecidos aos passageiros. Porém ao tomarem essa medida seus clientes encontraram empresas que forneciam serviços mais ousados e melhores formas de pagamento, mais promoções e várias opções de vôos. A forma de administração também estava ultrapassada, pois os gerentes se acomodaram e no mais achavam-se donos das empresas, acumulando-se de poder e dificultando a atuação dos funcionários de setores mais baixos e de linha de frente, ou seja, aqueles que atuavam diretamente com os clientes. Também podemos citar a frota de aviões como componente básico para um bom desempenho do sucesso. Temos como exemplo a SAS, que comprou toda uma frota de Airbus, grandes aeronaves que necessitaria de uma grande quantidade de passageiros para decolar. Perdiam vôos porque nem sempre tinham o número de passageiros suficientes. Esse era no entanto, apenas um de tantos outros problemas vividos pelas empresas. A comunicação foi outra barreira que impedia o crescimento mutuo dentro das organizações. Se houvesse qualquer problema em qualquer setor da empresa, deveria ser feito um relatório e passado para o superior, para que esse, em reunião com seus superiores pudessem resolver o problema mais tarde.
Tais obstáculos foram reparados a tempo. A principal sugestão fora feita pelo mais novo gerente então admitido para tirar as organizações do fundo do poço, cada qual no seu respectiva momento. Zan Carlzon, lançou a questão de que as organizações teriam de ser literalmente viradas de cabeça para baixo. Precisariam aprender a dar boas vindas às mudanças ao invés de lutarem contra elas, assumindo corajosamente os riscos ao invés de elimina-los, dar mais força à linha de frente ao invés de desmotivá-los, e visar o mercado altamente mutável à sua volta, ao invés de se concentrarem em manobras internas, burocráticas e complicadas. Tais abordagens parecia virar a cabeça de toda a corporação tradicional. Carlzon, acreditava que toda organização só sobreviveria, se a linha de frente fosse capaz de solucionar problemas e assumir riscos. Os princípios de Carlzon foram os mesmos de Frederick Taylor, combatidos em sua época.
1.3. Análise da estrutura organizacional
Carlzon valorizava mais a intuição, a emoção e a criatividade, que a gerencia profissional da maneira como tinha evoluído.
Tais atitudes são fáceis de se compreender diante daquilo que ele realizava em toda a organização com os funcionários desde a alta cúpula até os serviços gerais. O que na verdade Carlzon queria, era passar mais responsabilidades para os funcionários de linha de frente, aqueles que trabalham diretamente com os clientes, para que assim pudessem ajudar no crescimento da empresa. Ele entendia que um bom atendimento significaria bons lucros, pois na verdade não seria o nome do funcionário a ser divulgado mas sim o da empresa em que ele trabalhava. Novamente na SAS, ouve um acaso de um passageiro chegar ao portão de embarque e lembrar-se que seu cartão ficara no hotel, e que não daria tempo de voltar para pegá-lo, para sua surpresa, ao explicar seu dilema no balcão, a funcionária pediu que aguardasse no salão de passageiros. Enquanto isso, ela providenciou um carro da empresa para que fosse até o hotel do cliente e pegasse sua passagem. Ao receber em mãos sua passagem o cliente ficou extremamente surpreso. Toda a SAS fora reorientada para se tornar uma companhia direcionada para o cliente.
No seu primeiro dia na Linjeflyg, Carlzon convocou uma reunião no hangar principal com todos os funcionários, muitos deles levariam horas para chegar. Em uma escada alta, dirigiu-se à multidão dizendo francamente, que a companhia não estava indo bem; que estava perdendo dinheiro e sofrendo vários problemas, e que só teriam a chance de vencer se tosos se dispusessem a ajudar, assumindo responsabilidades, partilhando idéias e experiências. Seu discurso teve grande impacto sobres as pessoas que imediatamente saíram com um novo espírito. Tanto que na manhã seguinte quando colocaram a estratégia de marketing de vendas em ação (música), com o tema " o amor está no ar", os empregados estavam tão entusiasmados que recebiam os passageiros com um largo sorriso e uma rosa vermelha para cada um deles. Todos trabalhavam muito, mas sem reclamações, e tudo era uma séria diversão. Entre tantas outras soluções lógicas e simples, Carlzon se mostrou muito inteligente, e aberto aos relacionamentos interpessoais organizacionais e funcionais.
1.4. Análise da atuação gerencial
É muito simples apontar os erros e quedas de grandes empresas, e organizações que possuem um número considerável de pessoas trabalhando. Carlzon deixa bem claro que liderar e administrar são duas ações bem diferentes. Os lideres devem possuir uma visão ampla daquilo que ele gerencia, e ajudar, ou seja, pôr-se a serviço da organização.
Tanto na SAS como a Linjeflyg, a maneira como era visto os gerentes, acabava desmotivando o restante dos funcionários e porque não toda a organização; com o instinto de que chefe é aquele que manda e dita normas e senta-se numa grande mesa, tendo assim todo o poder.
Temos como exemplo da maneira como Carlzon gerencia suas empresas, a Maycrosoft. A atuação dos funcionários é fundamental para que toda a organização esteja sempre na liderança. Os funcionários não são pressionados e possui uma abertura muito grande para que trabalhem quando e como quiserem. Nem todas as empresas de hoje aceitariam esse método, no entanto já encontramos varias organizações que entenderam o que Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol e Henry Ford buscavam com suas teorias administrativas. Podemos ver bem claro, tudo isso nas atitudes de Zan Carlzon, quando como num toque de mestre levantou a Vingressor, mesmo tendo errado bastante no inicio. SAS, quando deu total apoio ao pessoal da linha de frente e Lynjeflyg, quando também apoiou os funcionários e recuperou espetacularmente seus custos financeiros.
CONCLUSÃO
O trabalho foi muito bem aproveitado, pois trouxe-nos uma força interior de que somos capazes de realizar grandes coisas, e uma empolgação renovadora pois o livro é muito audacioso e acaba impulsionando a pensar, a estudar mais e a ver com outros olhos situações que antes não seriamos capazes de compreender.
Toda este estudo nos abre grandes possibilidades, de nos sairmos bem, daqui pra frente, em nosso trabalho, ou quem sabe em uma grande organização pois somos ainda, sonhadores, mais estamos dando nosso primeiro passo para nos tornarmos pessoas de bem.
Agradecemos à professora, por nos ter dado essa grande oportunidade de sermos mais.
Todo o grupo participou e todos gostamos muito. O que sugerimos é que se fossem colocados assim como fizemos, juntando as três empresas para análise geral de uma estrutura, por exemplo, análise da atuação gerencial, de uma forma geral analisando as três juntas, ficaria menos cansativo, e talvez mais aproveitável.
Livro:
A hora da Verdade
Zan Carlzon
COP editora Ltda. - 1990
Apostilas:
Administração geral (Apostila 01) - 2000
Prof. Ângela de Fátima da S. Cunha
Univale – Universidade Vale do Rio Doce – CECET
Apostila de Teorias da administração 1.º período – 2001
Prof. Aparecida Pouzas de Oliveira
Faculdade de Administração de Gov. Valadares –MG.
A HORA DA VERDADE
INTRODUÇÃO
O livro A HORA DA VERDADE, de Jan Carlzon, reflete um conjunto de teorias da Administração que o autor coloca como experiências vividas por ele nas empresas onde trabalhou.
Todo o livro é baseado na Teoria da Qualidade Total onde todos sabem da importância do cliente para a empresa. O funcionário deve ter autonomia de tomar algumas decisões pois, segundo o autor, os primeiros 15 segundos são decisivos para o cliente.
Constatações evidenciam que o Controle da Qualidade Total vem indiretamente modificando o comportamento das pessoas, de forma constante e gradativa. Quando o Controle de Qualidade Total estudado e observado mais atentamente, pode-se notar que alguns conceitos começam a ser incorporados, modificando os ritos e rituais já existentes e criando outros conceitos que visam o fortalecimento de uma cultura mais corporativa. Esta cultura corporativa objetiva o maior entrosamento entre seus membros, intensificando as redes informais de relacionamento. Busca-se uma melhora nas relações internas e externas das organizações, para que estas possam sobreviver, competir e enfrentar as exigências de mercado.
A Companhia moderna deve estar sempre preparada para mudanças. Uma companhia muito burocratizada não terá "flexibilidade" diante do cliente. Deve se acabar com as barreiras internas da comunicação.
Segundo o autor, uma das características das organizações modernas é exatamente o fortalecimento do pessoal da linha de frente para resolver tudo. Na Teoria da Qualidade Total, os funcionários devem ter autonomia para resolver os problemas dos clientes.
Há uma abordagem da Teoria Estruturalista quando o autor menciona que a análise é sempre dirigida para a estratégia do negócio como um todo e não para os elementos individuais de tal estratégia.
CAPÍTULO 01
O autor relata que a distribuição de papéis numa organização voltada ao cliente é descentralizada, delegando poder aos que estam na base da pirâmide. Para que tal fato ocorre, deve-se estabelecer uma boa comunicação entre o alto da pirâmide com a base.
A descentralização só é possível quando a alta direção está consciente desta forma de gestão.
Isto contraria totalmente a Teoria da Burocracia onde a autoridade tem o poder de controle resultante de uma posição, ou seja, é inerente ao cargo e não ao indivíduo que desempenha o papel oficial. A burocracia é uma estrutura social hierarquicamente organizada.
CAPÍTULO 02
Quando Carlzon assumiu a presidência da Linjeflyg e convocou todos os funcionários para uma reunião, ficou claro que os funcionários seriam imprecindíveis para a recuperação da empresa.
Pela Teoria das Relações Humanas, o empregado deve estar socialmente integrado para a organização consiga o máximo de proveito deste empregado.
Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da organização industrial: a função econômica (produzir serviços para garantir o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes para garantir o equilíbrio interno).
CAPÍTULO 03
Em 1980, Calzon assumiu cargo de diretor geral de operações da SAS onde implantou um plano de cortar despesas, sem cortar a capacidade de competição da empresa.
Avaliaram que o "homem de negócio" é a única parte estável no mercado, ao contrário dos turistas.
Um das teorias que podemos usar neste capítulo é a Administração por Objetivos onde gerentes e subordinados formulam em conjunto os objetivos que a empresa deve alcançar e o meio pela qual deve ser executado.
Nesta caso chegou-se a ser distribuído para todos os 20.000 empregados um livro "Vamos a Luta" que definia quais eram os objetivos que deveriam ser alcançados. Lógico que todos opinaram na elaboração das metas a ser compridas.
CAPÍTULO 04
O autor reserva este capítulo para falar de Liderança. Segundo ele, um bom líder deve proporcionar o ambiente interno adequado para que todos opinem sobre a organização.
Um líder deve ter qualidades genéricas: bom senso de negócios e uma ampla compreensão da maneira como as coisas se encaixam. Jan afirma que não sabe pilotar um avião mas tem uma visão geral no negócio. Encaixar os vários ramos da empresa para que trabalhem da melhor forma possível.
Um líder passa a delegar responsabilidade às pessoas por toda a empresa para efetuar mudanças, características das organizações modernas. Seria um pouco razoável esperar que cada uma dessas pessoas pudesse ser um especialista em cada um dos assuntos.
Não importa os autores das boas idéias, o que interessa é que as boas idéias funcionem.
CAPÍTULO 05
O autor deixa claro que as empresas devem se focar no mercado, e não com o produto que estam comercializando. O produto/serviço deve ser uma respostas as necessidades que o mercado pede.
Em oposição a uma companhia orientada para o produto, em que as decisões são motivadas por considerações tecnológicas e pelo produto, a companhia orientada para o usuário começa com o mercado e deixa que o mercado conduza cada decisão, cada investimento e cada alteração.
Depois de descobrir o que seus clientes realmente querem, você pode se voltar a tarefa de estabelecer seus objetivos e sua estratégia para atingi-los.
CAPÍTULO 06
Neste capítulo o autor menciona alguns conceitos da administração vistos anteriormente. A todo momento ele cita a necessidade do achatamento da pirâmide hierárquica onde os funcionários da base necessitam de autoridade para assumir algumas responsabilidades.
Um conceito novo citado é o de Job Rotation. Muito usado em empresas que prezam pelo seu departamento de RH, o Job Ratition tem a característica que cada funcionário deve permanecer em outros cargos pó um período de tempo. Só assim ele será capaz de saber o que realmente o outro faz e o que influência no seu trabalho.
Jan Carlzon menciona o caso da SAS em Stuttgart onde havia um escritório na cidade, além da operação no aeroporto. Como medida de reduzir o custo, sem reduzir a qualidade no serviço prestado, o gerente de operações fechou o escritório da cidade.
Com isso houve uma melhor utilização do staff da cidade onde anteriormente ficavam muito tempo sem fazer nada. Os serviços melhoraram pois a organização está muita mais flexível.
CAPÍTULO 07
Podemos destacar neste capítulo a necessidade que os executivos devem de assumir certos riscos.
Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso de ação não são definitivamente conhecidos mas que provavelmente cairão dentro de uma amplitude conhecida.
A razão pela quais muitos executivos não assumem riscos é a crença de que a maioria das coisas não pode ser feita. Os funcionários da linha de frente devem tomar decisões mas para isso assumem certo grau de risco. Esse funcionário deve dispor de conhecimento técnico e segurança para tomar decisões.
O executivo utiliza muito mais na intuição do que a razão para assumir certo grau de risco.
CAPÍTULO 08
Podemos encaixar no capítulo 07 e 08 a Teoria Comportamental da Administração. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana.
O autor destaca que numa companhia descentralizada voltada para o mercado, o bom líder passa mais tempo ocupando-se com a comunicação do que com qualquer outra coisa.
Mensagens claras e simples transmitidas por um líder ajudam a estabelecer metas que todos podem trabalhar para atingir. As mensagens mais poderosas são as simples e diretas.
A Teoria Comportamental enfatiza o processo decisório. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias.
CAPÍTULO 09
Numa gestão caracterizada pela desentralização, a SAS buscou "ouvir" o sindicato dos funcionários e a opinião do Conselho da empresa.
Os sindicatos não podem mais se opor as decisões da empresa tendo em vista que os funcionários participam ativamente nas políticas adotadas pela empresa. Os sindicatos que aceitam estes papéis tornam-se colaboradores de importância e não ameaças para o sucesso gerencial.
O autor ressalta a importância de criar desde o início um envolvimento freqüente no trabalho junto ao sindicato e ao conselho. Se ambos compreenderem a visão conceitual da companhia, não só o relacionamento da gerência com eles será cooperativo, como a sua participação e as suas contribuições serão inestimáveis para organização.
CAPÍTULO 10
A empresa teve que mudar a mentalidade no que diz respeito ao transporte de carga. Só transportava carga porque havia espaço vazio na "barriga" do avião.
Como mudança é a palavra de ordem nas organizações modernas, a SAS verificou que não estava entregando suas encomendas de acordo com o que os clientes desejavam. Por isso resolveu mudar.
A empresa não apresentava pontualidade na entrega das cargas. Foi traçada uma estratégia que a SAS seria a empresa aérea com mais alto nível de precisão. Com o conceito de Just in Time desenvolvido pelas organizações japonesas, a empresa resolveu implantar no setor de carga onde prometia pontualidade na entrega.
No entanto, numa organização descentralizada, os empregados de todos os níveis devem compreender exatamente qual é a meta e qual a melhor forma de atingi-la.
CAPÍTULO 11
Notamos neste capítulo a estratégia de recompensa estabelecida pela empresa. Todo esforço desempenhado pelo funcionário deve ser recompensado de alguma forma. No caso da empresa em questão foram feitas algumas festas, além de presentes enviados aos funcionários.
É importante reforçar a cada dia o senso de auto-importância dos empregados de diversas formas. Toda pessoa tem necessidade de sentir que sua contribuição é notada. O trabalho que fazemos e o reconhecimento que recebemos pelo mesmo contribuem para nossa auto-estima.
Todos nós precisamos de recompensas e, alem disso, trabalhamos melhor quando podemos ter orgulho daquilo que estamos fazendo. É claro que as pessoas competentes são bem pagas por sua colaboração, mas receber responsabilidades definidas, confiança e interesse ativo dos outros é uma recompensa muito mais satisfatória e pessoal.
CAPÍTULO 12
Quando a empresa alcança os objetivos primeiramente traçados, deve-se traçar novos objetivos. Esta frase parece simplória mas não é compreendida pelas empresas.
Logo que a SAS alcançou ao lucro em 1981, surgiram vários grupos ("panelas") apoiando idéias diferentes onde cada grupo defendia o seu ponto de vista e não verificava o empresa como um todo.
Talvez se você traçado um objetivo Maximo a longo prazo, o lucro alcançado a curto prazo seria meio de conseqüência dos esforços.
Dar aos empregados responsabilidade e autoridade genuína requer uma estrutura organizacional radicalmente diferente. O modelo será horizontal e os papeis tem de ser definidos. O executivo não pode nunca deixar de acreditar nas políticas de recursos humanos. Só assim será capaz de alcançado o sucesso na empresa que dirige.
LÜCK, Heloísa. Ação Integrada: Administração, Supervisão e Orientação Educacional.
26a. edição. Ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2008.
Tive oportunidade de conhecer a professora Heloísa Lück durante o período em que fomos
membros da Câmara de Certificação Profissional da Fundação Luiz Eduardo Magalhães, no
governo do Estado da Bahia, em 2003. Educadora paranaense, Doutora em Educação pela
Universidade de Columbia e pós-doutora em Pesquisa e Ensino Superior pela Universidade George
Washington, ambas nos Estados Unidos, é atualmente diretora educacional do Centro de
Desenvolvimento Humano Aplicado (Cedhap), em Curitiba, e consultora do Conselho Nacional de
Secretários de Educação (Consed). É uma honra, neste momento, apresentar mais um de seus livros,
voltado especialmente para a comunidade escolar.
Este volume foi escrito originalmente em 1981 e vem sendo reeditado todos os anos, a partir
de sua aceitação como uma contribuição ao trabalho da gestão da escola e de seu processo
pedagógico. Partindo do pressuposto da grande importância da supervisão e da orientação
educacional como condição de promoção da qualidade do ensino, pelo enriquecimento que podem e
devem prestar n a construção de um processo educacional amplo e pleno, já na apresentação desse
pequeno volume, lembra a autora que:
“A administração da escola, a supervisão escolar e a orientação educacional se constituem em
três áreas de atuação decisiva no processo educativo, tendo em vista sua posição de influência e
liderança sobre todas as atividades desenvolvidas na escola. O clima emocional de trabalho, o
estabelecimento de prioridades de ação, o tipo de relacionamento professores-professores,
professores-alunos, escola-comunidade, dentre outros aspectos importantes da vida escolar,
dependem, sobremaneira, da atuação dos elementos que ocupam aquelas posições.”(LÜCK,
2008, pp. 7-8)
Assim, Ação Integrada: Administração, Supervisão e Orientação Educacional reforça o
trabalho integrado da equipe técnico-pedagógica da escola, que se torna mais necessária para o
desenvolvimento da educação, cada vez mais vital para o desenvolvimento da sociedade, ao mesmo
tempo se torna mais complexa. Heloísa Lück defende o estímulo à gestão compartilhada em
diferentes âmbitos da organização escolar. Onde isso ocorre, diz ela, nasce um ambiente favorável
ao trabalho educacional, que valoriza os diferentes talentos e faz com que todos compreendam seu
papel na organização e assumam novas responsabilidades. O livro tem como objetivo examinar
aspectos relacionados à atuação do diretor da escola, do supervisor escolar e do orientador
educacional, sob o enfoque de sistema, e propor a adoção de uma linha integrada de ação na
perspectiva do processo de consultoria, pela qual se pode promover o desenvolvimento da escola
como um todo e não apenas a resolução de problemas imediatos, de acordo com o seu surgimento.
A primeira parte do livro vai tratar da Escola como sistema e a divisão de trabalho. Diz a
autora que a escola é um conjunto de elementos (pessoas, com diferentes papéis, estrutura de
relacionamento, ambiente físico, etc.) que interagem e se influenciam mutuamente, relacionado ao
meio em que se insere. É preciso, assim, analisar a divisão de trabalho e a distribuição dos papéis na
escola, grandes ou pequenas, para que não se olvide a relevância dos princípios de funcionamento
do sistema e a aplicação de medidas integradoras que sejam necessárias para evitar paralelismos e
conflitos gerados pela divisão de trabalho.
Nessa lógica, tece considerações a respeito do professor e da equipe técnico-administrativa no
processo educativo: o papel do professor é, basicamente, ajudar o educando a aprender em todos os
aspectos, isto é, na aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades, hábitos, atitudes,
valores, ideais ou qualquer tipo de aprendizagem ainda não desenvolvida e julgada importante e
necessária, tanto pessoal quanto socialmente. A eficácia do processo educativo, dessa forma, está
centralizada no professor – seus conhecimento, suas habilidades e suas atitudes em relação ao
aluno, a quem deve motivar. Uma preocupação na escola/ambiente escolar, então, é tratar do
desenvolvimento desse professor, orientá-lo e assisti-lo na promoção de um ambiente escolar e
processo educativo significativos para o educando.
Ao avaliar os papéis desempenhados pela equipe técnico-administrativa, a autora inicialmente
trata do papel do diretor:
“é do diretor da escola a responsabilidade máxima quanto à consecução eficaz da política
educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos educacionais, organizando,
dinamizando e coordenando todos os esforços nesse sentido, e controlando todos os recursos
para tal.” (LÜCK, 2008, pp. 16-17)
Em algumas escolas, torna-se necessário subdividir o papel do diretor, daí a importância de se
estudar também o papel de outros profissionais correlacionados, tais como o supervisor escolar e o
orientador educacional. O primeiro, por exemplo, seria o responsável pelos esforços e ações
desencadeados com o sentido de promover a melhoria de processo ensino-aprendizagem, ou seja, o
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes dos mesmos em relação ao processo
ensino-aprendizagem: materiais de instrução, métodos, técnicas (entre outros) passam a compor os
meios ou aspectos desse desenvolvimento. De sua parte, o orientador educacional pode ser visto em
duas dimensões: a orientação direta ao aluno (em que atua como um aconselhador) ou como
prestação de serviços (em que atua como um consultor para os educadores com alunos portadores
de necessidades especiais de aprendizagem).
Após analisar os diferentes papéis no âmbito escolar, a autora passa a tratar da importância da
integração desses personagens, ou melhor, alerta para os riscos decorrentes da falta de integração do
processo educativo:
“a falta de integração do processo educativo tem uma multiplicidade de aspectos e ângulos. Ela
é tanto interna quanto externa, tanto de concepção quanto de ação. Todos os aspectos
relacionados à integração ou à falta dela atuam em cadeia de maneira que, havendo
dificuldades em um determinado ângulo do processo educativo, naturalmente a mesma
promoverá repercussões em outros.”(LÜCK, 2008, pp. 29-30)
Ao concluir este item, reforça a autora a necessidade de fomentar o trabalho pedagógico
articulado:
“a ação do corpo técnico-administrativo deve ser não só integrada mas também integradora.
Para tanto, deve pautar-se por atitudes, direções e objetivos comuns, o que estabelecerá a
coerência interna necessária para se garantir a unidade preconizada.
(…) um objetivo comum do corpo técnico-administrativo é a criação de condições favoráveis ao
máximo desenvolvimento das potencialidades da comunidade escolar, promovida num ambiente
de cooperação, reciprocidade, em que todos os participantes do processo educativo atuam como
companheiros que t~em muito a contribuir com suas percepções, experiências, conhecimentos e
habilidades na análise e decisão sobre as problemáticas do dia a dia do processo educativo.
Mediante a análise e decisão conjunta dessas problemáticas promover-se-ia o desenvolvimento
de potencialidades desejado.”(LÜCK, 2008, pp. 32-33)
Por fim, apresenta a professora Heloísa Lück uma interessante proposta de incentivo ao
trabalho de consultoria para ser utilizado na escola pelo diretor, pelo supervisor escolar e pelo
orientador educacional. Para ela, o trabalho de consultoria se define como
“o processo pelo qual se partilha com outra pessoa ou grupo de pessoas, em caráter de mutualidade,
informações, ideias, opiniões sobre determinada problemática, promovendo seu entendimento e permitindo o
envolvimento das pessoas a ela relacionadas, com o fim de gerar bases objetivas para a tomada de decisões e de
medidas eficientes a respeito”. (LÜCK, 2008, pp. 32-33)
A consultoria, assim, serviria como o amálgama entre as diferentes funções no ambiente
escolar, com o único objetivo de envidar todos os esforços para assistir a escola, o professor, os
pais, não a resolverem um problema imediato, mas sim a desenvolverem, por meio da resolução
desse problema, novas habilidades, percepções e entendimentos:
“seu enfoque é o do desenvolvimento da escola como organização, pelo desenvolvimento dos
seus recursos humanos, a fim de que, gradativamente, se torne mais eficiente na realização do
processo educativo. A promoção de tal desenvolvimento toma por base e ponto de partida o
potencial apresentado pelos participantes da ação educativa enfocados, não só porque a
aquisição de novos conhecimentos, habilidades e atitudes depende dos conhecimentos,
habilidades e atitudes já desenvolvidos, mas porque deve-se antes valorizar e explorar o
potencial existente.”(LÜCK, 2008, pp. 29-30)
Esta obra, por tudo o que já foi exposto, deve ser lida por todos os envolvidos no processo
educacional, especialmente para ressaltar a responsabilidade de cada grupo que compõe a escola.
Todo educador já deve ter se perguntado a respeito de seu papel na instituição escolar, e se tem
cumprido realmente as tarefas de forma a corresponder as reais necessidades do processo
educacional, tendo como foco o sucesso do educando. Este livro não trará as respostas almejadas,
mas auxilia a formular as perguntas para quem se importa com a melhoria de seu desempenho
profissional e humano.
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A HORA DA VERDADE 2006
1. RESENHA BIBLIOGRÁFICA
1.1 INFORMAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS
A. Autor: Jan Carlzon
B. Título: A hora da verdade
C. Título Original em Inglês : Moments of truth
D.Ano de Publicação: 1985, o original e 2005, a Copyright da tradução.
E. Editora: Editora Sextante editou a versão traduzida.
F. Tradução: Maria Luiza Newlands da Silveira.
G. Local de Publicação: Editora Sextante se localiza na Rua Voluntários da Pátria, 45 – Botafogo – Rio de Janeiro – RJ.
1.2 O LIVRO
Lançado originalmente nos anos 1980, 'A hora da verdade' é um clássico da administração e um dos mais importantes livros de negócios de todos os tempos. Ele apresenta o relato da extraordinária experiência de Jan Carlzon - então presidente executivo da companhia de aviação escandinava SAS -, que criou um modelo inédito de administração, mudando os rumos da gestão empresarial e revolucionando o conceito de liderança. Carlzon inverteu a tradicional pirâmide hierárquica e delegou poder a todas as pessoas na linha de frente do atendimento. Assim, conseguiu superar uma das maiores crises da história da SAS, conquistando o prêmio "Empresa Aérea do Ano" em 1983. O que o autor chamou de "a hora da verdade" é o momento em que o cliente entra em contato com o pessoal da linha de frente; é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz voltar ou não a procurar os seus serviços. Com seu estilo acessível e contando boas histórias, Carlzon apresenta em detalhes sua ousada abordagem - depois copiada por inúmeras empresas - para prosperar numa economia voltada para os clientes - como definir uma estratégia, como estruturar uma organização para que as necessidades dos clientes tenham prioridade, como motivar e se comunicar com a equipe da linha de frente.
1.3 RESENHA
O livro "A hora da verdade" foi escrito originalmente por Jan Carlzon em 1985. O livro se tornou um clássico da administração moderna, pois ele trouxe um novo pensar aos empresários, o modo de administrar que o levou ao sucesso tantas vezes. A idéia principal que o autor tenta trazer é a da liderança e da boa distribuição de responsabilidades, a horizontalização dos cargos na empresa.
No livro o autor conta várias histórias ocorridas durante três administrações, como ele conseguiu ser presidente de uma das maiorias companhias aéreas tão jovem e como ele administrou as empresas que liderou, todas elas estavam passando por dificuldades quando ele entrou.
Carlzon começa seu livro chamando a atenção para o foco principal que em seu pensar o administrador de empresas deve ter, o objetivo principal é encantar o cliente. Para isso conta história de um cliente de linha aérea que fica surpreso com tanta dedicação e atenção dos funcionários para com ele. No segundo capítulo ele começa a falar de suas experiências profissionais, começando pela Vingressor. Vingressor, uma empresa que oferecia pacotes de viagem com a companhia aérea SAS. Com 6 anos de experiência profissional, sua empresa passava por dificuldades devido à crise do petróleo, falta de movimento, altas tarifas, e então foi nomeado presidente da empresa. Como presidente ele se sentiu assustado por tão jovem ter tanta responsabilidade, ele tinha 32 anos. Sua visão de chefe era aquela tradicional, de alguém mandando em todos e resolvendo os problemas da empresa. Então foi isso que ele fez, e assim, mandando em todo mundo e rebaixando alguns, não agradou muito, e depois de uma conversa com seu antigo chefe ele viu o que deveria fazer, deveria ser ele mesmo. Assim ele delegou tarefas e deu mais confiança à seus subordinados, e para resolver o problema financeiro da empresa não cortou gastos, como a maioria do empresários faria naquela situação, ele enxugou custos. Com esta decisão ele conseguiu fazer com que a empresa de turismo conseguisse sobreviver durante a crise e após ela ter lucros bastante grandes. Depois do sucesso na Vingressor, Carlzon foi chamado para a presidência da Linjeflyg, uma empresa aérea doméstica que servia empresários e executivos que viajavam de uma cidade a outra da Suécia. Primeiramente Carlzon recusou o convite por não achar um cargo desafiador, mas depois foi convencido porque a empresa passava por momentos difíceis e seria um desafio para ele e alavancaria sua carreira como executivo.
Logo no seu primeiro ato oficial ele falou para todos os funcionários da empresa que puderam comparecer que a empresa estava passando por momentos difíceis, mas iria superar os problemas, e que precisava da ajuda de cada um deles para reerguer a empresa. Os funcionários saíram de lá motivados, se sentindo mais importantes, o que ajudou, e muito em toda a recuperação da empresa. A estratégia era de delegar tarefas e deixar com que a equipe que trabalha diretamente com os clientes trabalhasse da maneira que quisesse, assim dariam a atenção devida aos clientes, e estes se encantariam com o serviço querendo sempre usar a mesma empresa para tal serviço. Na empresa foi fixado um objetivo, e este deveria ser alcançado. Então departamentos ou atividades da empresa que não buscassem o objetivo foram extintas. Também a empresa barateou as passagens aéreas para atrair mais clientes, que estavam preferindo outros meios de transporte pois as passagens de avião estavam muito caras por causa da crise do petróleo. Graças ao entusiasmo dos empregados, a diminuição da tarifa, o marketing e o fato de os aviões estarem mais horas no ar trouxeram grandes lucros à Lingefly, que trouxeram de volta o entusiasmo na empresa e o crescimento. Mas grande parte do sucesso deve-se aos funcionários, que trabalharam duro para conseguir transformar o que era planejado no começo em realidade.
Após o sucesso com a Linjeflyg, Carlzon foi convidado para o cargo de diretor-geral de operações da SAS, e aceitou facilmente o convite pois a Linjeflyg já estava caminhando bem e ele achou que sabia o eu deveria ser feito na SAS para superar a crise. A SAS era uma empresa aérea de grande porte, controlada por parte privada e por governos da Dinamarca, Noruega e Suécia. Enfrentava crise pois o mercado de viagens aéreas estava estagnado, por causa das crises de petróleo. A maneira como lidar com tal situação não era como foi feito na Vingressor de enxugar custos, ou na Lingeflyg de reduzir o preço das passagens, era um desafio mais complicado do que isso. Não poderiam cortar custos ou enxugar, pois os antigos executivos já haviam feito isso ao máximo. Então foi fixado um objetivo, e todos da empresa buscariam este mesmo objetivo. O objetivo era de ser a melhor companhia aérea para se fazer viagens de negócios e oferecer os melhores serviços para estes clientes. Identificado este objetivo, ficava mais fácil ver o que era mais importante para a companhia e o que era descartável, departamento voltados para clientes de turismo por exemplo foram extintos. Assim, com a estratégia montada Carlzon apresentou ao Conselho, que aprovou com unanimidade e algumas semanas depois o nomearam presidente da companhia. Nas áreas que interessavam à viajantes de negócios e no que daria mais conforto para eles, foi investido mais dinheiro, não era certeza que isso iria funcionar, mas era a única chance, pois o corte de gastos já havia sido feito ao máximo. Então depois de um tempo, com os funcionários todos muito motivados por a empresa estar com uma cara nova, cores novas, e sorrisos novos, a companhia começou a atrair muitos clientes. Outra vez, um dos fatores mais importantes, que pesou mais para o sucesso da SAS obtendo a partir daí os maiores lucros de sua história é o fator ser humano. Pois todos os funcionários de linha de frente estavam muito empolgados com a nova administração e a nova forma de ver o cliente da SAS. Agora eles tinham responsabilidade pela empresa e sabiam disso, sabiam que se fizessem ela crescer iriam crescer junto com ela, e por isso trabalharam muito para conquistar o objetivo, e conseguiram.
Após descrever suas situações, os desafios e as soluções nas três empresas em que trabalhou, Carlzon explica nos próximos capítulos os passos de como administrar bem uma empresa e leva-la ao sucesso, passos, características que ele mesmo utilizou para obter o sucesso. Ele fala da liderança, como estabelecer estratégia, como achatar a pirâmide, assumir riscos, utilizar a comunicação, a relação com os funcionários, avaliar resultados e recompensar funcionários.
Ele citou uma vez que viajou para uma fazenda para relaxar e seus funcionários não o deixavam em paz telefonando toda hora para saber o que faziam em tal situação, em outra viagem, antes de ir,ele falou para um jornal que não gosta quando ligam para ele quando ele está de folga pois parece que o funcionário não tem opinião própria e depende dele, então não recebeu ligação nenhuma em sua viagem. Isso mostra a delegação de tarefa, o funcionário pode mostrar seu potencial trabalhando sozinho, sem depender do chefe. Quando ele fala em estabelecer estratégias, fala de quando foi fazer negócios com companhias aéreas internacionais, em que uma queria investir mais na engenharia dos equipamentos enquanto outro queria investir no conforto para o cliente. A estratégia que deveria ser seguida por todos é aquela que irá trazer mais clientes, e pelo menos no caso de aviões, os passageiros querem conforto em sua viagem e o melhor atendimento possível, então deve-se ver bem qual sua estratégia pois ela pode determinar sua vitória ou fracasso. Para falar de como achatar a pirâmide, Carlzon usou um caso como exemplo, de uma filial da SAS em Stuttgart. Um amigo dele foi designado como diretor desta filial, e havia herdado uma estrutura organizacional antiquada, e teve que reestruturar tudo.
Os funcionários só sabiam fazer a sua parte, então ele fez um tipo de treinamento em que após um certo tempo todos os funcionários estavam sabendo como funcionava a organização e qual era seu papel nela, e sabiam então como eram indispensáveis, e se fosse preciso sabiam como funcionavam outras partes da organização então poderiam fazer outra tarefa tranqüilamente. Assim ele exemplifica a parte de achatar a pirâmide, todos os funcionários são funcionários e têm valor igual. Em todas as situações, é feito um exemplo de casos que poderiam acontecer ou que aconteceram nas empresas aéreas em que Carlzon esteve presente. Falando sobre riscos, é ressaltado que quanto maior o risco maior o lucro, ou, "se você não arrisca não petisca". Todo executivo deve ousar em suas manobras, deve arriscar, senão ele não vai evoluir. Para exemplificar são usados os casos das três empresas que Carlzon conseguiu reerguer correndo vários riscos. Segundo Carlzon, a comunicação é importantíssima para qualquer organização, é ela que pode motivar as pessoas, pode injetar novas emoções e sentimentos nas pessoas, pode despertar desejos, e pode trazer o sucesso à empresa. Ele cita casos em suas experiências profissionais que usaram bastante a comunicação. Como por exemplo quando ele logo que entrou na SAS distribuiu "carderninhos" vermelhos, com letras grandes e figuras para mostrar a nova cara da empresa e o novo objetivo de todos, isso ajudou muito na motivação dos funcionários.
A comunicação também trouxe clientes para a SAS, tais clientes que pelos meios de comunicação souberam da nova cara da SAS, que estava mais voltada ao cliente e satisfazer seus desejos, não apenas transporta-lo. E também fala que sempre você como representante, líder e empresário deve dar o exemplo em tudo para as pessoas, desde coisas simples às mais sofisticadas, pois se o representante não dá o exemplo, pra que os outros irão agir corretamente então? Sobre sindicatos fala-se que numa empresa, os funcionários são de suma importância, pois eles compõe a empresa. Conseqüentemente o sindicato deve estar sempre contente, entendendo a situação da empresa.
O sindicato deve desempenhar 3 funções, a tradicional, de sentar do outro lado da mesa e fazer negociações em benefício ao funcionário, a de auditor interno, para verificar rigorosamente se as leis trabalhistas estão sendo cumpridas, e terceiro, a função cooperativa, em que o sindicato dá opinião sobre planos, analisa e debate junto da direção as estratégias da empresa, assim fazendo o empowerment. Todo o empresário deve avaliar os resultados e verificar os pontos bons e ruins, para estabelecer uma nova estratégia adequando-a aos resultados. Estas avaliações devem ser muito exatas sobre exatamente aquilo que está se querendo saber. E se a avaliação é sobre os funcionários a empresa deve divulgar os pontos fracos e fortes para os funcionários corrigirem o que está falho. Sempre com os funcionários bastante motivados. Como Carlzon fez em suas gestões. Quando a empresa consegue chegar ao objetivo, quando os funcionários lutaram para obter o objetivo e a empresa caminha tranqüilamente ela deve recompensar os funcionários. O empresário deve entender que não é ele que faz o sucesso da empresa, e sim o grupo de funcionários, incluindo ele, então todos devem desfrutar do lucro. Então os funcionários devem ser recompensados. Isso os deixa cada vez mais felizes e unidos com a empresa, trabalhando com mais motivação. Carlzon ainda cita como recompensou seus funcionários da SAS depois do ano em que trouxeram a empresa de prejuízos enormes para lucros enormes. Depois que alcança o sucesso a empresa tende a se acomodar e os funcionários acabarem perdendo aos poucos o entusiasmo e a motivação, começarem a exigir novos benefícios, salários, etc. Isto aconteceu com Carlzon na SAS e foi um grande problema para ele conseguir manter sua empresa como antes. A solução foi criar um novo objetivo, ser a melhor empresa aérea para executivos já estava alcançado, então ele estabeleceu outras como ser 25% mais eficiente como as empresas americanas estavam conseguindo, e assim tendo sempre objetivos a alcançar a empresa nunca perderá o fôlego e caminhará sempre para a sua evolução e para o sucesso.
1.4 APLICAÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Toda esta obra é voltada para os profissionais de administração principalmente. Não é um livro didático, e sim um livro de bons exemplos. Jan Carlzon é um profissional muito bem sucedido e neste livro contou o começo de sua carreira e como fez para levantar três empresas e crescer tão rapidamente em sua carreira de executivo. O livro foi lançado em 1985, então serviu como exemplo para muitos empresários que seguiram os conselhos de Carlzon, então o livro se tornou um clássico da administração, pois ajudou a implantar a administração moderna no mundo. Para nós administradores de hoje, o livro ainda trás conceitos modernos de administração, e como agir como líder, como utilizar a comunicação, como estabelecer a estratégia, que devemos dar mais poder aos funcionários de base para ter mais motivação e eficiência, e como os riscos podem trazer sucesso à sua empresa. O autor ensina como agir em situações pelas quais ele próprio passou, portanto, os leitores podem aprender muito com a experiências, o acertos e erros de Jan Carlzon em suas gestões e assim pode aplicar diretamente em sua administração. E realmente tudo o que Carlzon tenta passar ao leito se aplica diretamente à administração de hoje, e todos, para ter sucesso devem seguir seus conselhos. Nas empresas de hoje, os funcionários têm que ser valorizados e devem ser delegadas tarefas corretamente, o funcionários então estarão dispostos a fazer o sucesso da empresa, e não apenas ganhar seu salário. Devem ser traçadas estratégias e objetivos, e a empresa deve focar apenas este objetivo para obter sucesso, independendo da situação da empresa no mercado. Para mim, o livro foi bastante útil, pois reforçou as idéias de uma boa administração e como liderar grupos para obter o sucesso empresarial.
A Hora da Verdade
Jan Carlzon
Jan Carlzon nasceu em Nykoping na Suécia, em 1941. Depois de obter seu M.B.A. na escola Escola de Economia de Estocolmo, em 1967 tornou-se gerente de produto e mais tarde, chefe do departamento de marketing da maior operadora de turismo da Suécia, a Vingressor. Em 1974 foi nomeado diretor executivo da Vingressor e em 1978, tornou-se diretor executivo da Linjeflyg, a maior empresa aérea doméstica da Suécia. Em 1981 assumiu o comando como presidente e principal executivo (CEO) da SAS, consórcio das empresas aéreas nacionais da Dinamarca, Noruega e Suécia.
Em todas as empresas onde passou, transformou pesados prejuízos econômicos em sólidos lucros através do seu ideal em focar as empresas nos clientes, e não no produto, como todas antes estas faziam, encarando sempre como um grande desafio e livrando-se das barreiras horizontais à comunicação. Afastou gerentes de nível médio e os transformou em líderes e auxiliares do pessoal da linha de frente ( pessoal que mantém contato com os clientes ), visando sempre bem atender o cliente e causar muito boa impressão, principalmente no primeiro contato. Para esta mudança, ele valorizou muito a intuição, a emoção e a criatividade, ouvindo sempre seus clientes e buscando atingir ao máximo o desejo dos mesmos principalmente nas áreas onde os estudos apontavam dar o retorno esperado. Cortou despesas que não atendiam ao foco e encarou os cortes como investimento.
Todo o sucesso foi alcançado com a consciência e participação dos seus funcionários, após um trabalho de convencê-los dos valores e objetivos da empresa. Segurança, autoridade e o direito de tomar decisões baseadas nas condições vigentes do mercado, foram dados aos funcionários da linha de frente. Estes possuíam até mesmo permissão para tomar decisões focadas nos clientes, mesmo que não fossem de agrado ou que não tivessem o aval de seus gerentes imediatos.
Para estabelecer as estratégias das empresas, Carlzon focava sempre no segmento de clientes escolhido e fazia parceria apenas com empresas que possuíam a mesma filosofia. Os objetivos da empresa eram traçados da seguinte forma: análise do ambiente e cenário atual, formulação dos objetivos e desenvolvimento da estratégia. O trabalho de conscientização de seus funcionários era desenvolvido através de uma linguagem de forma simplificada, e objetiva, da mesma forma que as propagandas eram dirigidas aos consumidores.
Uma grande integração com os funcionários também foi utilizada como forma de linguagem e exemplo. Todas as grandes e pequenas decisões eram compartilhadas com os conselhos e sindicatos de forma que eles contribuíam com suas opiniões e tornavam coniventes com as decisões da empresa.
A avaliação dos resultados eram desenvolvidas através de eficientes indicadores focados sempre no objetivo principal, o que provocou a possibilidade de visualizar as falhas no processo e provocou um maior empenho e sucesso de forma geral. Atingidos os resultados, os funcionários recebiam o reconhecimento e agradecimento de seus gerentes e clientes, o que possibilitou que cada vez mais estes profissionais trabalhassem comprometidos, felizes e com grande auto-estima. Um grande resultado obtido com esta atitude de reconhecimento os estimulava a cada vez mais darem mais de si, e cada vez mais obtendo melhores resultados para a empresa.
Quando Carlzon alcançou os objetivos previamente impostos, chegou a conclusão que deveria existir um outro objetivo para ser alcançado a longo prazo, com uma visão de futuro mais ampla, baseado nas experiências de mercado, além de impor objetivos de criar uma concorrência controlada para que a corporação pudesse se sair bem de eventuais turbulências futuras. Estes objetivos de longo prazo visariam melhorar o atual controle de mercado implantando um sistema mais competitivo e fazendo muito mais com menos recursos.
Jan Carlzon inovou com sua forma inteligente de visualizar, administrar e interagir com seus funcionários, e com a forma de focar e traçar as estratégias da empresa visando sempre o bem estar dos clientes.
Analise Administrativa Literária - A Hora da Verdade
INTRODUÇÃO
O trabalho vem abordar através da análise do livro "A hora da Verdade", os conceitos essenciais para um bom e próspero desenvolvimento profissional, gerencial e interpessoal. Numa linguagem critica e admirável através de exemplos claros e objetivos citados no livro, observamos formas viáveis ao gerenciamento, liderança, estratégias de marketing, e outros pontos que serão observados no desenvolvimento do estudo.
Analisando o contexto geral das empresas, (companhias de vôo) SAS, LINJEFLYG, VINGRESSOR, veremos que o problema ou comodismo é refletido em todas elas (empresas), da mesma forma, mostrando-se frágil e inflexível ao mercado competitivo, onde os consumidores atuais, exigem e fazem valer seus direitos buscando contudo conforto, prestatividade, pontualidade, condições financeiras accessíveis, e acima de tudo empresas que se responsabilizam com o "cliente".
É chegada a hora de as empresas se reabilitarem. Tais mudanças exigem grandes esforços, novas estratégias e força de vontade. Essas empresas, SAS, LINJEFLYG, VINGRESSOR, arriscaram tudo em busca de serem as melhores do mundo.
1. DESENVOLVIMENTO
1.1 Análise critica do contexto geral
1.1.1 – SAS
A SAS é uma companhia aérea da Europa, que durante 17 anos acumulou consecutivos lucros. No entanto, após todos estes anos, seu índice de prejuízo fora cerca de 30 milhões de dólares.
Mas o que levou uma empresa como a SAS, perder suas fatias de alto nível de prestação de serviços?
Os vários anos de sucesso levou ao seus administradores e gerentes, o que podemos chamar de "felicidade para sempre". Se acostumaram com o que tinham, não se preocupando com as novas tendências de mercado e necessidades dos clientes. A concorrência já era grande e mesmo assim não se "importavam" com o que estava acontecendo. Toda a organização era hierarquizada, dificultando manobras mais simples e de rápida resolução. O comando era descentralizado, mas os funcionários de linha de frente não tinham a liberdade de resolverem problemas sem a autorização dos seus respectivos gerentes setoriais. Havia uma grande falta de motivação em toda organização.
1.1.2 – LYNJEFLYG
A LYNJEFLYG, é uma empresa aérea doméstica da Suécia, filiada à SAS, estava perdendo dinheiro e precisava desesperadamente de uma estratégia para mudar essa situação.
O que ocorreu, foi que na época a LYNJEFLYG era direcionada para o produto e 90% dos seus passageiros eram viajantes de negócios, sendo assim as despesas eram provenientes do tamanho da frota, conseqüentemente, suas tarifas eram altas e padronizadas, o que diminuía a quantidade de vôos, obtendo mais prejuízos que lucros.
A empresa tinha bom desempenho no mercado, mas ao mesmo tempo, tinha um conflito de objetivos; sendo um deles o lucro. Uma das estratégias usada, foi a de pedir ajuda diretamente aos funcionários, induzindo-os a participar com entusiasmo e responsabilidade de todas as mudanças que estavam para acontecer. O marketing, foi o ponto chave para o seu progresso.
1.1.3 – VINGRESSOR
Também uma companhia aérea que precisava de direcionamento empresarial administrativo. Seu mais novo presidente agia da mesma forma que um general de policia, exigindo e ditando normas aos seus funcionários, que não participavam com prazer das tarefas exercidas, levando a um ambiente de trabalho pouco favorável ao crescimento e produtividade, sem contar o companheirismo.
Nesse caso a falta de um bom relacionamento interpessoal poderia ter levado a empresa a uma grande queda; graças a coragem de um colega de trabalho, o presidente tomou novo rumo na maneira de administrar e pôde compreender a diferença entre dirigir e liderar. Outro problema semelhante era que a maioria dos executivos estavam orientados para o produto. Deixando de lado os clientes e suas necessidades.
1.2 Análise estrutural do macro ambiente
Analisando os pontos negativos das três empresas aéreas, SAS, LINGEFLYG e VINGRESSOR, vemos de uma forma clara que estas empresas não estavam preparadas para as mudanças de mercado nem às novas tendências. Precisavam obter lucros rápidos, no entanto a alternativa que encontraram foi de cortar serviços oferecidos aos passageiros. Porém ao tomarem essa medida seus clientes encontraram empresas que forneciam serviços mais ousados e melhores formas de pagamento, mais promoções e várias opções de vôos. A forma de administração também estava ultrapassada, pois os gerentes se acomodaram e no mais achavam-se donos das empresas, acumulando-se de poder e dificultando a atuação dos funcionários de setores mais baixos e de linha de frente, ou seja, aqueles que atuavam diretamente com os clientes. Também podemos citar a frota de aviões como componente básico para um bom desempenho do sucesso. Temos como exemplo a SAS, que comprou toda uma frota de Airbus, grandes aeronaves que necessitaria de uma grande quantidade de passageiros para decolar. Perdiam vôos porque nem sempre tinham o número de passageiros suficientes. Esse era no entanto, apenas um de tantos outros problemas vividos pelas empresas. A comunicação foi outra barreira que impedia o crescimento mutuo dentro das organizações. Se houvesse qualquer problema em qualquer setor da empresa, deveria ser feito um relatório e passado para o superior, para que esse, em reunião com seus superiores pudessem resolver o problema mais tarde.
Tais obstáculos foram reparados a tempo. A principal sugestão fora feita pelo mais novo gerente então admitido para tirar as organizações do fundo do poço, cada qual no seu respectiva momento. Zan Carlzon, lançou a questão de que as organizações teriam de ser literalmente viradas de cabeça para baixo. Precisariam aprender a dar boas vindas às mudanças ao invés de lutarem contra elas, assumindo corajosamente os riscos ao invés de elimina-los, dar mais força à linha de frente ao invés de desmotivá-los, e visar o mercado altamente mutável à sua volta, ao invés de se concentrarem em manobras internas, burocráticas e complicadas. Tais abordagens parecia virar a cabeça de toda a corporação tradicional. Carlzon, acreditava que toda organização só sobreviveria, se a linha de frente fosse capaz de solucionar problemas e assumir riscos. Os princípios de Carlzon foram os mesmos de Frederick Taylor, combatidos em sua época.
1.3. Análise da estrutura organizacional
Carlzon valorizava mais a intuição, a emoção e a criatividade, que a gerencia profissional da maneira como tinha evoluído.
Tais atitudes são fáceis de se compreender diante daquilo que ele realizava em toda a organização com os funcionários desde a alta cúpula até os serviços gerais. O que na verdade Carlzon queria, era passar mais responsabilidades para os funcionários de linha de frente, aqueles que trabalham diretamente com os clientes, para que assim pudessem ajudar no crescimento da empresa. Ele entendia que um bom atendimento significaria bons lucros, pois na verdade não seria o nome do funcionário a ser divulgado mas sim o da empresa em que ele trabalhava. Novamente na SAS, ouve um acaso de um passageiro chegar ao portão de embarque e lembrar-se que seu cartão ficara no hotel, e que não daria tempo de voltar para pegá-lo, para sua surpresa, ao explicar seu dilema no balcão, a funcionária pediu que aguardasse no salão de passageiros. Enquanto isso, ela providenciou um carro da empresa para que fosse até o hotel do cliente e pegasse sua passagem. Ao receber em mãos sua passagem o cliente ficou extremamente surpreso. Toda a SAS fora reorientada para se tornar uma companhia direcionada para o cliente.
No seu primeiro dia na Linjeflyg, Carlzon convocou uma reunião no hangar principal com todos os funcionários, muitos deles levariam horas para chegar. Em uma escada alta, dirigiu-se à multidão dizendo francamente, que a companhia não estava indo bem; que estava perdendo dinheiro e sofrendo vários problemas, e que só teriam a chance de vencer se tosos se dispusessem a ajudar, assumindo responsabilidades, partilhando idéias e experiências. Seu discurso teve grande impacto sobres as pessoas que imediatamente saíram com um novo espírito. Tanto que na manhã seguinte quando colocaram a estratégia de marketing de vendas em ação (música), com o tema " o amor está no ar", os empregados estavam tão entusiasmados que recebiam os passageiros com um largo sorriso e uma rosa vermelha para cada um deles. Todos trabalhavam muito, mas sem reclamações, e tudo era uma séria diversão. Entre tantas outras soluções lógicas e simples, Carlzon se mostrou muito inteligente, e aberto aos relacionamentos interpessoais organizacionais e funcionais.
1.4. Análise da atuação gerencial
É muito simples apontar os erros e quedas de grandes empresas, e organizações que possuem um número considerável de pessoas trabalhando. Carlzon deixa bem claro que liderar e administrar são duas ações bem diferentes. Os lideres devem possuir uma visão ampla daquilo que ele gerencia, e ajudar, ou seja, pôr-se a serviço da organização.
Tanto na SAS como a Linjeflyg, a maneira como era visto os gerentes, acabava desmotivando o restante dos funcionários e porque não toda a organização; com o instinto de que chefe é aquele que manda e dita normas e senta-se numa grande mesa, tendo assim todo o poder.
Temos como exemplo da maneira como Carlzon gerencia suas empresas, a Maycrosoft. A atuação dos funcionários é fundamental para que toda a organização esteja sempre na liderança. Os funcionários não são pressionados e possui uma abertura muito grande para que trabalhem quando e como quiserem. Nem todas as empresas de hoje aceitariam esse método, no entanto já encontramos varias organizações que entenderam o que Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol e Henry Ford buscavam com suas teorias administrativas. Podemos ver bem claro, tudo isso nas atitudes de Zan Carlzon, quando como num toque de mestre levantou a Vingressor, mesmo tendo errado bastante no inicio. SAS, quando deu total apoio ao pessoal da linha de frente e Lynjeflyg, quando também apoiou os funcionários e recuperou espetacularmente seus custos financeiros.
CONCLUSÃO
O trabalho foi muito bem aproveitado, pois trouxe-nos uma força interior de que somos capazes de realizar grandes coisas, e uma empolgação renovadora pois o livro é muito audacioso e acaba impulsionando a pensar, a estudar mais e a ver com outros olhos situações que antes não seriamos capazes de compreender.
Toda este estudo nos abre grandes possibilidades, de nos sairmos bem, daqui pra frente, em nosso trabalho, ou quem sabe em uma grande organização pois somos ainda, sonhadores, mais estamos dando nosso primeiro passo para nos tornarmos pessoas de bem.
Agradecemos à professora, por nos ter dado essa grande oportunidade de sermos mais.
Todo o grupo participou e todos gostamos muito. O que sugerimos é que se fossem colocados assim como fizemos, juntando as três empresas para análise geral de uma estrutura, por exemplo, análise da atuação gerencial, de uma forma geral analisando as três juntas, ficaria menos cansativo, e talvez mais aproveitável.
Livro:
A hora da Verdade
Zan Carlzon
COP editora Ltda. - 1990
Apostilas:
Administração geral (Apostila 01) - 2000
Prof. Ângela de Fátima da S. Cunha
Univale – Universidade Vale do Rio Doce – CECET
Apostila de Teorias da administração 1.º período – 2001
Prof. Aparecida Pouzas de Oliveira
Faculdade de Administração de Gov. Valadares –MG.
A HORA DA VERDADE
INTRODUÇÃO
O livro A HORA DA VERDADE, de Jan Carlzon, reflete um conjunto de teorias da Administração que o autor coloca como experiências vividas por ele nas empresas onde trabalhou.
Todo o livro é baseado na Teoria da Qualidade Total onde todos sabem da importância do cliente para a empresa. O funcionário deve ter autonomia de tomar algumas decisões pois, segundo o autor, os primeiros 15 segundos são decisivos para o cliente.
Constatações evidenciam que o Controle da Qualidade Total vem indiretamente modificando o comportamento das pessoas, de forma constante e gradativa. Quando o Controle de Qualidade Total estudado e observado mais atentamente, pode-se notar que alguns conceitos começam a ser incorporados, modificando os ritos e rituais já existentes e criando outros conceitos que visam o fortalecimento de uma cultura mais corporativa. Esta cultura corporativa objetiva o maior entrosamento entre seus membros, intensificando as redes informais de relacionamento. Busca-se uma melhora nas relações internas e externas das organizações, para que estas possam sobreviver, competir e enfrentar as exigências de mercado.
A Companhia moderna deve estar sempre preparada para mudanças. Uma companhia muito burocratizada não terá "flexibilidade" diante do cliente. Deve se acabar com as barreiras internas da comunicação.
Segundo o autor, uma das características das organizações modernas é exatamente o fortalecimento do pessoal da linha de frente para resolver tudo. Na Teoria da Qualidade Total, os funcionários devem ter autonomia para resolver os problemas dos clientes.
Há uma abordagem da Teoria Estruturalista quando o autor menciona que a análise é sempre dirigida para a estratégia do negócio como um todo e não para os elementos individuais de tal estratégia.
CAPÍTULO 01
O autor relata que a distribuição de papéis numa organização voltada ao cliente é descentralizada, delegando poder aos que estam na base da pirâmide. Para que tal fato ocorre, deve-se estabelecer uma boa comunicação entre o alto da pirâmide com a base.
A descentralização só é possível quando a alta direção está consciente desta forma de gestão.
Isto contraria totalmente a Teoria da Burocracia onde a autoridade tem o poder de controle resultante de uma posição, ou seja, é inerente ao cargo e não ao indivíduo que desempenha o papel oficial. A burocracia é uma estrutura social hierarquicamente organizada.
CAPÍTULO 02
Quando Carlzon assumiu a presidência da Linjeflyg e convocou todos os funcionários para uma reunião, ficou claro que os funcionários seriam imprecindíveis para a recuperação da empresa.
Pela Teoria das Relações Humanas, o empregado deve estar socialmente integrado para a organização consiga o máximo de proveito deste empregado.
Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da organização industrial: a função econômica (produzir serviços para garantir o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes para garantir o equilíbrio interno).
CAPÍTULO 03
Em 1980, Calzon assumiu cargo de diretor geral de operações da SAS onde implantou um plano de cortar despesas, sem cortar a capacidade de competição da empresa.
Avaliaram que o "homem de negócio" é a única parte estável no mercado, ao contrário dos turistas.
Um das teorias que podemos usar neste capítulo é a Administração por Objetivos onde gerentes e subordinados formulam em conjunto os objetivos que a empresa deve alcançar e o meio pela qual deve ser executado.
Nesta caso chegou-se a ser distribuído para todos os 20.000 empregados um livro "Vamos a Luta" que definia quais eram os objetivos que deveriam ser alcançados. Lógico que todos opinaram na elaboração das metas a ser compridas.
CAPÍTULO 04
O autor reserva este capítulo para falar de Liderança. Segundo ele, um bom líder deve proporcionar o ambiente interno adequado para que todos opinem sobre a organização.
Um líder deve ter qualidades genéricas: bom senso de negócios e uma ampla compreensão da maneira como as coisas se encaixam. Jan afirma que não sabe pilotar um avião mas tem uma visão geral no negócio. Encaixar os vários ramos da empresa para que trabalhem da melhor forma possível.
Um líder passa a delegar responsabilidade às pessoas por toda a empresa para efetuar mudanças, características das organizações modernas. Seria um pouco razoável esperar que cada uma dessas pessoas pudesse ser um especialista em cada um dos assuntos.
Não importa os autores das boas idéias, o que interessa é que as boas idéias funcionem.
CAPÍTULO 05
O autor deixa claro que as empresas devem se focar no mercado, e não com o produto que estam comercializando. O produto/serviço deve ser uma respostas as necessidades que o mercado pede.
Em oposição a uma companhia orientada para o produto, em que as decisões são motivadas por considerações tecnológicas e pelo produto, a companhia orientada para o usuário começa com o mercado e deixa que o mercado conduza cada decisão, cada investimento e cada alteração.
Depois de descobrir o que seus clientes realmente querem, você pode se voltar a tarefa de estabelecer seus objetivos e sua estratégia para atingi-los.
CAPÍTULO 06
Neste capítulo o autor menciona alguns conceitos da administração vistos anteriormente. A todo momento ele cita a necessidade do achatamento da pirâmide hierárquica onde os funcionários da base necessitam de autoridade para assumir algumas responsabilidades.
Um conceito novo citado é o de Job Rotation. Muito usado em empresas que prezam pelo seu departamento de RH, o Job Ratition tem a característica que cada funcionário deve permanecer em outros cargos pó um período de tempo. Só assim ele será capaz de saber o que realmente o outro faz e o que influência no seu trabalho.
Jan Carlzon menciona o caso da SAS em Stuttgart onde havia um escritório na cidade, além da operação no aeroporto. Como medida de reduzir o custo, sem reduzir a qualidade no serviço prestado, o gerente de operações fechou o escritório da cidade.
Com isso houve uma melhor utilização do staff da cidade onde anteriormente ficavam muito tempo sem fazer nada. Os serviços melhoraram pois a organização está muita mais flexível.
CAPÍTULO 07
Podemos destacar neste capítulo a necessidade que os executivos devem de assumir certos riscos.
Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso de ação não são definitivamente conhecidos mas que provavelmente cairão dentro de uma amplitude conhecida.
A razão pela quais muitos executivos não assumem riscos é a crença de que a maioria das coisas não pode ser feita. Os funcionários da linha de frente devem tomar decisões mas para isso assumem certo grau de risco. Esse funcionário deve dispor de conhecimento técnico e segurança para tomar decisões.
O executivo utiliza muito mais na intuição do que a razão para assumir certo grau de risco.
CAPÍTULO 08
Podemos encaixar no capítulo 07 e 08 a Teoria Comportamental da Administração. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana.
O autor destaca que numa companhia descentralizada voltada para o mercado, o bom líder passa mais tempo ocupando-se com a comunicação do que com qualquer outra coisa.
Mensagens claras e simples transmitidas por um líder ajudam a estabelecer metas que todos podem trabalhar para atingir. As mensagens mais poderosas são as simples e diretas.
A Teoria Comportamental enfatiza o processo decisório. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias.
CAPÍTULO 09
Numa gestão caracterizada pela desentralização, a SAS buscou "ouvir" o sindicato dos funcionários e a opinião do Conselho da empresa.
Os sindicatos não podem mais se opor as decisões da empresa tendo em vista que os funcionários participam ativamente nas políticas adotadas pela empresa. Os sindicatos que aceitam estes papéis tornam-se colaboradores de importância e não ameaças para o sucesso gerencial.
O autor ressalta a importância de criar desde o início um envolvimento freqüente no trabalho junto ao sindicato e ao conselho. Se ambos compreenderem a visão conceitual da companhia, não só o relacionamento da gerência com eles será cooperativo, como a sua participação e as suas contribuições serão inestimáveis para organização.
CAPÍTULO 10
A empresa teve que mudar a mentalidade no que diz respeito ao transporte de carga. Só transportava carga porque havia espaço vazio na "barriga" do avião.
Como mudança é a palavra de ordem nas organizações modernas, a SAS verificou que não estava entregando suas encomendas de acordo com o que os clientes desejavam. Por isso resolveu mudar.
A empresa não apresentava pontualidade na entrega das cargas. Foi traçada uma estratégia que a SAS seria a empresa aérea com mais alto nível de precisão. Com o conceito de Just in Time desenvolvido pelas organizações japonesas, a empresa resolveu implantar no setor de carga onde prometia pontualidade na entrega.
No entanto, numa organização descentralizada, os empregados de todos os níveis devem compreender exatamente qual é a meta e qual a melhor forma de atingi-la.
CAPÍTULO 11
Notamos neste capítulo a estratégia de recompensa estabelecida pela empresa. Todo esforço desempenhado pelo funcionário deve ser recompensado de alguma forma. No caso da empresa em questão foram feitas algumas festas, além de presentes enviados aos funcionários.
É importante reforçar a cada dia o senso de auto-importância dos empregados de diversas formas. Toda pessoa tem necessidade de sentir que sua contribuição é notada. O trabalho que fazemos e o reconhecimento que recebemos pelo mesmo contribuem para nossa auto-estima.
Todos nós precisamos de recompensas e, alem disso, trabalhamos melhor quando podemos ter orgulho daquilo que estamos fazendo. É claro que as pessoas competentes são bem pagas por sua colaboração, mas receber responsabilidades definidas, confiança e interesse ativo dos outros é uma recompensa muito mais satisfatória e pessoal.
CAPÍTULO 12
Quando a empresa alcança os objetivos primeiramente traçados, deve-se traçar novos objetivos. Esta frase parece simplória mas não é compreendida pelas empresas.
Logo que a SAS alcançou ao lucro em 1981, surgiram vários grupos ("panelas") apoiando idéias diferentes onde cada grupo defendia o seu ponto de vista e não verificava o empresa como um todo.
Talvez se você traçado um objetivo Maximo a longo prazo, o lucro alcançado a curto prazo seria meio de conseqüência dos esforços.
Dar aos empregados responsabilidade e autoridade genuína requer uma estrutura organizacional radicalmente diferente. O modelo será horizontal e os papeis tem de ser definidos. O executivo não pode nunca deixar de acreditar nas políticas de recursos humanos. Só assim será capaz de alcançado o sucesso na empresa que dirige.
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| Resenha do livro "Administração de Organizações Complexas" de Claudia Piereck Cunha |
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Para
se destacar no mercado as empresas precisam dispor de profissionais
eficazes e ferramentas administrativas eficientes, sempre orientados
para o resultado e o alcance de metas. O livro Administração de Organizações Complexas, que conta com a co-autoria da consultora associada ao SGM, Claudia Piereck Cunha,
tem como objetivo explicar de modo simples como as empresas podem
utilizar esse conhecimento a seu favor, tendo em vista aspectos pessoais
e comportamentais.
Administração de Organizações Complexas
O
ambiente empresarial moderno valoriza cada vez mais as pessoas
eficazes, que alcançam metas e são orientadas para resultados. Para
vencer esse desafio, é preciso conhecer o funcionamento das empresas e
dispor das ferramentas administrativas mais eficientes. Esse é o
objetivo do livro Administração de Organizações Complexas, que
disponibiliza de maneira simples os conhecimentos relativos ao
funcionamento e à gestão das organizações, sem esquecer os aspectos
pessoais e comportamentais.
A
obra é uma compilação de textos de profissionais, pesquisadores e
consultores referência em suas áreas de atuação. As peças dividem-se em
seis partes que correspondem às variáveis básicas da Teoria Geral da
Administração: o gestor, pessoas, processos (tarefas), estrutura,
tecnologia e ambiente. Todas são práticas, repletas de dicas e conselhos
úteis e totalmente orientados para a ação, pois propõem e realizam uma
abordagem crítica e reflexiva sobre todos os temas tratados. Embora não
forneçam todas as respostas, os autores preocupam-se em indicar caminhos
para que cada leitor encontre soluções suficientemente boas em seu caso
particular. A ideia é contribuir para a formação de administradores
completos, que necessitam conhecer suas funções com profundidade e assim
aumentarem sua eficiência profissional.
Administração de Organizações Complexas é
um livro voltado para profissionais e estudantes que desejam
compreender com clareza as complexidades do ambiente e as inter-relações
entre as variáveis de sua profissão.
Público-Alvo: Um
livro voltado para profissionais e estudantes que desejam compreender
com clareza as complexidades do ambiente e as inter-relações entre as
variáveis de sua profissão.
Autores: Vários - João Pinheiro de Barros Neto, Claúdia Piereck da Cunha, Margareth Bianchini Corrêa, entre outros.
Dados Técnicos:
R$ 110,00 – 592 pag.
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Virando a própria mesa
Em Livros Tags: Livros, managment
São poucos os livros não-técnicos sobre administração escritos no Brasil que não tenham um tom de auto-ajuda. Não é o caso de Virando a própria mesa, de Ricardo Semler.
Publicado inicialmente em 1988, logo causou um alvoroço, pois aborda
um tema que à época era tabu: empresas familiares (talvez ainda continue
sendo, apenas em menor grau). Virou best-seller.Com um humor ácido e críticas inteligentes ao governo – que diga-se não mudou muito nesses quase 20 anos – Semler disserta sobre a sua experiência a frente da Semco, empresa cuja direção direção herdou aos 28 anos de idade.
Virando a própria mesa trata de relações entre dirigidos e dirigentes, entre patrões e empregados. Mostra os percalços encontrados na profissionalização de sua empresa – leia-se demitir parentes e agregados sem merecimento técnico- e em toda uma mudança de cultura organizacional.
O livro aborda toda a trajetória que o autor percorreu, desde que assumiu a empresa em uma situação crítica (um só ramo industrial e pouquíssimos clientes) e prestes a falir em uma instituição que em várias ocasiões cresceu mais de 100% em um ano. Mostra não só os acertos, mas também os erros cometidos.
Com temas polêmicos que justificam o título Semler coloca em xeque ‘verdades absolutas’ da administração moderna, como organograma, rotação de cargos especificados e horário de trabalho fixo. Soa contemporâneo? Imagine isso em 1989!
Mesmo tendo sido escrito há quase duas décadas, Virando a própria mesa continua bastante atual.
Eleito em 1990 e 1992 Lider de Negócios do Ano e Homem de Negócios da América Latina pela revista América Economia, do Wall Street Journal), Semler é pós-graduado em Administração de Empresas pelo Harvard Business School e consultor requisitado de empresas como GM, Discovery Channel e NASA.
Virando a própria mesa – Uma história de Sucesso Empresarial Made In Brazil – Foi relançado em 2002 pela editora Rocco, e pode ser encontrado nas melhores livrarias por menos de 30 reais. Leitura mais que recomendada.
Se você já leu, aproveite e deixe sua opinião.
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RESENHA
matemática
financeira com ênfase em produtos bancários - 2ª edição
Este livro destina-se
ao profissional ou estudante da área financeira que busca informações técnicas
atualizadas sobre a matemática financeira e sua utilização na solução dos
problemas que envolvem o atual mercado financeiro brasileiro. Apresenta a
teoria de forma bastante simples, objetiva e didática, amparada em inúmeros
casos práticos e exemplos resolvidos.
Nele são enfocados basicamente os seguintes aspectos:
· Os conceitos que regem a matemática financeira (juros simples e compostos, séries uniformes, equivalência de taxas, descontos, métodos para avaliação de alternativas de investimentos) e a utilização da calculadora HP- 12C.
· As características, funcionamento e cálculos das principais operações realizadas no mercado financeiro brasileiro, tanto em nível de investimentos (caderneta de poupança, certificados de depósitos bancários pré e pós-fixados, letras hipotecárias, aplicações com swap de taxas, fundos de renda fixa e variável etc.) como de empréstimos e financiamentos (hot money, capital de giro pré e pós-fixado, cheque especial, conta garantida, desconto de duplicatas e cheques pré-datados, crédito direto ao consumidor com e sem interveniência, leasing, vendor etc.).
· Terminologias do mercado financeiro (CDI, Selic, Cetip, taxa over, spread, funding etc.).
Nele são enfocados basicamente os seguintes aspectos:
· Os conceitos que regem a matemática financeira (juros simples e compostos, séries uniformes, equivalência de taxas, descontos, métodos para avaliação de alternativas de investimentos) e a utilização da calculadora HP- 12C.
· As características, funcionamento e cálculos das principais operações realizadas no mercado financeiro brasileiro, tanto em nível de investimentos (caderneta de poupança, certificados de depósitos bancários pré e pós-fixados, letras hipotecárias, aplicações com swap de taxas, fundos de renda fixa e variável etc.) como de empréstimos e financiamentos (hot money, capital de giro pré e pós-fixado, cheque especial, conta garantida, desconto de duplicatas e cheques pré-datados, crédito direto ao consumidor com e sem interveniência, leasing, vendor etc.).
· Terminologias do mercado financeiro (CDI, Selic, Cetip, taxa over, spread, funding etc.).
Atlas
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8522448639
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9788522448630
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Português
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2
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7/11/2007
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RESENHA
O Diabo dos números
ENZENSBERGER, Hans Magnus. O diabo dos Números. Tradução Sérgio Tellaroli. São Paulo: Companhia das Letras, 1997.
CONTÉUDO DA OBRA:
Robert, é um menino que como tantos, tem problemas com a
disciplina de Matemática na escola. Não gosta dos números, não gosta do
seu professor de Matemática, não acredita haver significado neste
estudo, não vê relação com a utilidade ou mesmo com a sua realidade. Sua
relação com tal disciplina é tão conturbada, que o menino costuma ter
pesadelos de vários tipos, onde é devorado por peixes gigantes,
escorrega infinitamente sem conseguir segurar-se..., enfim, todos os
sonhos que Robert tinha, eram com situações que ele nunca dominava,
criaturas muito mais fortes do que ele ou com coisas que por maior que
fosse seu esforço, nunca conseguia alcançar.
Uma noite, durante um dos pesadelos ele passa a sonhar seqüencialmente com um diabo, chamado Teplotaxl – O Diabo dos Números, que noite após noite vai conquistando o garoto Robert, ensinando Matemática e discretamente, faz com que o mesmo passe a gostar desta disciplina, resolvendo seus problemas com a mesma.
A Matemática é percebida pelo menino Robert como sendo o mal a ser evitado, saliente na constante repulsa que o garoto demonstra pela mesma. Nota-se também, que em várias ocasiões, Robert vê a disciplina de Matemática como algo muito maior do que sua capacidade, algo de fato intransponível, pelo qual não adianta lutar, sobrando apenas, neste caso resignar-se com tal realidade e refugiar-se em seu próprio medo.
Noite após noite, o diabo dos números aparece nos sonhos de Robert e divertidamente vai dando “dicas” matemáticas ao menino, passando suavemente por vários conteúdos matemáticos. Todas as atividades matemáticas que o diabo dos números propõe à Robert, inicialmente são pontos para crítica por parte do garoto, que diz ser difícil, uma armadilha, algo que começa fácil mas piora com o tempo. Esta é de fato, a visão que o garoto tinha sobre Matemática no início do livro, antes de se aventurar na companhia do diabo dos números.
O professor de Matemática de Robert é o Senhor Bockel. Ele também é motivo de preocupação para o garoto, pois igualmente ao diabo Teplotaxl representa todo o pavor que o mesmo tem pela Matemática. O professor Bockel é visto sob dois aspectos: primeiramente o menino expõe o professor sob sua ótica, ou seja, bastante ruim, mas num segundo momento, o diabo Teplotaxl dá uma nova visão ao papel do nobre professor, explicando alguns comportamentos do mesmo, em função de sua realidade docente, de uma forma bastante condescendente.
Toda a história de convivência do diabo dos números e do menino Robert em seus sonhos, ocorre de forma suave, assim como o caminhar pelos conteúdos matemáticos. As “aulas de matemática” acontecem de forma tão sutil e natural, utilizando elementos do imaginário do garoto, que ao se findar a leitura, percebe-se o percurso em uma viagem histórica no adorável mundo da Matemática. Não é pouco comum que o convidado desta leitura, assim como o garoto Robert se maravilhe com descobertas já anteriormente “descobertas”, porém inconscientes.
A história de Robert, ou melhor do livro –
O Diabo dos Números -adapta-se com facilidade ao universo de cada
indivíduo que a lê. Cada pessoa possui seus próprios medos,
fundamentados ou não, que quando não devidamente resolvidos e
enfrentados, transformam-se em pavor atravancando o desenvolver das
atividades da vida. Em termos de vida escolar, o diabo Teplotaxl pode
personificar qualquer disciplina, ou mesmo, várias disciplinas, ou até
mesmo situações peculiares particulares de cada indivíduo, enquanto que
Robert, o menino assustado, pode representar sem muito esforço, em
termos de vida escolar qualquer aluno e sob uma ótica maior, qualquer um
de nós, indivíduos adultos ou não que também sentem algum ou vários
tipos de medo.
COMENTÁRIO CRÍTICO:
Matemática, segundo o Minidicionário da Língua Portuguesa é:
“Ciência das grandezas e formas no que elas tem de calculável e
mensurável, isto é, que determina as grandezas umas pelas outras segundo
as relações existentes entre elas.(BUENO,2000, pag 500)”
Pela definição dada à Matemática, percebe-se que esta ciência trabalha com as questões exatas, porém intrínsecas ao universo em que se desenvolve, intimamente relacionada ao cotidiana e sua aplicabilidade.
O livro de Enzensberger, O Diabo dos Números, entre seus méritos, tem um grande destaque: trabalhar com o sentimento de medo, que em geral as pessoas costumam desenvolver pela disciplina de Matemática. Para tal, o autor utiliza personagens na história que representam estereótipos significativos.
Robert, o garoto assustado que tem constantes pesadelos e prováveis problemas com a Matemática na escola, representa qualquer aluno que sofre com os mesmos problemas ou até mesmo outros problemas. Seus sonhos são significativos e representativos até o momento em que se revelam e culminam com o aparecimento de Teplotaxl, o diabo dos números, personificando o medo revelado neste momento pela Matemática.
É possível, sob um análise superficial é claro, relacionar todos os sonhos que Robert tinha, com o seu pavor pela Matemática. Todas as situações sonhadas demonstram uma percepção de “falta de saída”, ou seja, algo pelo qual é necessário passar, porém é praticamente impossível superar, que no caso dos sonhos de Robert aparecem em forma de abismos ou animais gigantes, ou frio intenso que congela, ou calor no deserto e sede constante sem água, ou seja, o menino não consegue superar sozinho os obstáculos de seus sonhos, sendo necessária a ajuda do diabo dos números ou em último caso o despertar.
Esta postura do garoto e a forma com que se refere a Matemática e posteriormente ao diabo dos números, demonstra um quadro de baixa auto-estima, que acarreta um ciclo vicioso capaz de afetar a outros setores da vida desta criança, iniciado no pavor pela Matemática e tomando aos poucos outras formas.
Não é citado no livro, até porque o centro das atenções é o menino Robert e sua história, tentativas por parte do professor em ensinar matemática de uma forma diferente, semelhante talvez aos métodos utilizados pelo diabo dos números. É interessante observar em uma certa parte do livro, quando o garoto fala mal de seu professor e o diabo dos números de certa forma “defende” o Senhor Bockel, situando o professor na realidade docente do mesmo, citando seus compromissos com diários de classe, programa de disciplina, turmas, turnos...A forma de demonstrar e não apenas de ensinar os conteúdos que vão se apresentando ao garoto Robert em cada sonho, são um destaque deste livro. A linguagem não formal utilizada pelo diabo dos números, embora não correta pela norma, como é citado no aviso final do livro, é justamente o diferencial desta obra. Isto demonstra que a aprendizagem não é única, é multilateral, ocorrendo de formas diferentes e por vezes imprevistas. Igualmente feliz, são as ilustrações tanto de demonstrações matemáticas quanto de cenários e personagens.
Deixando um pouco de lado os conhecimentos matemáticos que são perfeitamente demonstrados durante o desenrolar da história, é importante destacar o aspecto humano desta obra, e a forma delicada com que aborda uma questão tão comum entre nossos alunos e que por ser tão trivial acaba por passar desapercebido. O medo, o pavor, a baixa auto-estima, a desistência, são temas que estão nas entrelinhas da história, no comportamento do assustado garoto Robert.
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quarta-feira, 12 de agosto de 2009
Resenha do livro: O futuro da Administração
O livro: O futuro da Administração (272 páginas) foi escrito por Gary Hammel (co-autor de Competindo pelo futuro) em parceria com Bill Breen fruto de um laboratório de inovação em gestão criado pelos autores na London Business School.
Em seu livro mais polêmico até hoje, Gary Hamel fala sobre crenças herdadas, as quais impedem que as empresas do século XXI superem novos desafios. Com uma análise incisiva e exemplos eloqüentes, ele explica como transformar sua empresa em uma inovadora em gestão.
O livro reúne vários cases sobre inovação na gestão e procura detalhá-los e apresentá-los como a verdadeira vantagem competitiva das empresas sendo mais importante que a inovação em produtos.
A intenção é desafiar os pressupostos que foram a base dos modelos de gestão para o século passado e apresentar novos paradigmas para a gestão moderna das empresas. Intenção essa que se apresenta já no prefácio do livro com uma pequena história do filho de um controlador de solo na Nasa quando o módulo de comando da Apollo 8 tornou-se o primeiro objeto construído pelo homem a orbitar ao redor da Lua. O menino perguntou ao seu pai quem estava comandando a nave e o astronauta Bill Anders respondeu : “Acho que Sir Isaac Newton está no comando agora.”
A partir dessa história é feita uma analogia com a pergunta : “Quem está comando a sua empresa?”. O autor esclarece que quem está administrando sua empresa são um grupo de teóricos e profissionais que já morreram há muito tempo, e que criaram as regras e convenções da gestão “moderna” nos primeiros anos do século XX. Essas crenças moldam, de maneira invisível, os modelos mentais das empresas na alocação de seus recursos, definição de orçamentos, distribuição de poder e como toma decisões.
Esse modelo do século passado foi criado para funcionar em ambientes de relativa estabilidade e sujeito a poucas mudanças, e não para os tempos atuais com grande quantidade de variáveis complexas, mudanças abruptas, janelas de oportunidade reduzidas, avanço da tecnologia, aumento do poder do consumidor e com o dinheiro circulando sem fronteiras pelo mundo.
O autor ressalta que esse é um livro para sonhadores e executores. É para qualquer pessoa que se sente manipulada pela burocracia, que se preocupa com o fato de o “Sistema” estar sufocando a inovação, que secretamente acredita que os obstáculos estão na alta administração, que se pergunta por que a vida corporativa tem de ser tão desestimulante, que acha os funcionários bastante inteligentes para se auto-administrar, que sabe que a “gestão”, como ela é praticada atualmente, é um obstáculo ao sucesso – e quer fazer alguma coisa a respeito.
No primeiro capítulo são apresentadas características que mostram como a tecnologia de gestão evoluiu pouco nos últimos tempos. A hierarquia ficou mais nivelada, mas não desapareceu, pois continua-se com a idéia de que a estratégia deve ser determinada pelo topo da organização e que as decisões são tomadas pelas pessoas que possuem os cargos e salários mais altos. Essa baixa evolução da gestão fez com que esse modelo atingisse o topo de um penhasco próximo. Aqui, a intenção não é desvalorizar as conquistas desse modelo, pois se temos carros, televisão e celular, devemos isso a esse modelo.
Ocorre que o preço que pagamos por esse modelo criou uma série de trade-offs preocupantes que exigem uma nova forma de se enxergar as coisas através de um pensamento ousado e abordagens originais. O maior preço pago foi que pessoas rebeldes e de espírito livre adaptem-se a condições e regras, mas isso fez com que elas desperdiçassem quantidades imensas de imaginação e iniciativa. Esse é um dos trade-offs de que o livro fala, pois trouxe disciplinas nas operações, mas coloca em risco a flexibilidade da organização e também escraviza milhões em organizações hierárquicas e quase feudais, matando a criatividade das pessoas.
O desafio proposto é aprender a coordenar os esforços das pessoas sem criar uma hierarquia opressiva de administradores, manter controle sobre os custos sem sufocar a imaginação humana e construir organizações em que a disciplina e a liberdade não sejam mutuamente exclusivas.
Os autores definem o conceito de inovação na gestão como sendo qualquer coisa que altera substancialmente formas organizacionais costumeiras e, como resultado, faz progredir as metas da organização, ela muda a forma que os gestores trabalham, e o faz de uma maneira que aprimora o desempenho organizacional. A inovação na gestão contempla os processos de gestão de uma empresa – as fórmulas e rotinas que determinam como o trabalho de gestão é realizado diariamente e envolve os seguintes processos:
– Planejamento estratégico;
– Orçamento de capital;
- Gestão de projetos;
– Contratação e promoção de pessoal;
– Treinamento e desenvolvimento;
– Comunicação interna;
– Gestão do conhecimento;
- Análise periódica de negócios;
– Avaliação e remuneração de funcionários.
A inovação em gestão é apresentada como responsável por avanços importantes na prática de gestão que provocaram mudanças significativas na posição competitiva e que conferiram uma vantagem duradoura para empresas pioneiras como a GE demonstrada pela quantidade de patentes que a empresa possui, pela DuPont com o desenvolvimento da técnica de ROI (Retorno sobre investimento). A Procter e Gamble com sua filosofia de gestão de ativos intangíveis e da marca, a Toyota com sua habilidade inigualável de envolver os funcionários na busca incansável de eficiência e qualidade e na crença na capacidade de funcionários “comuns” para resolver problemas complexos.
A inovação em gestão depende fundamentalmente da cultura e do clima organizacional propício ao desenvolvimento das pessoas. Um clima que gere motivação, ou seja, em encontrar o motivo para ação (MOTIVO + AÇÃO) nas pessoas. Como seres humanos, somos definidos pelas causas a que servimos e pelos problemas que lutamos para superar e pela paixão em solucionar problemas extraordinários que cria o potencial de realizações extraordinárias. O objetivo é tornar a inovação uma responsabilidade de todos.
Para não ficar apenas no sonho, os autores apresentam casos de empresas que apresentam inovação na gestão. Entre elas, não podería deixar de destacar o Google.
O Google mudou profundamente os negócios de software ao oferece-los na Internet sob a forma de serviços on-line, mas o que o torna único é o seu modelo de gestão que beira o caos, que inclue componentes como hierarquia o mais nivelada possível, rede densa de comunicação horizontal, política de conceder recompensas enormes para grandes idéias, forte trabalho em equipe e o credo corporativo de que o usuário está sempre em primeiro lugar.
Os fundadores do Google, Sergei Brin e Larry Page, dão uma lição de humildade ao reconhecer que o sucesso inicial da empresa deveu-se muito a um feliz acaso e que, ao invés de se enxergarem como as pessoas mais inteligentes do mundo, o que mais importa em um mundo de descontinuidade não é a vantagem competitiva de uma empresa em um único momento, mas sua vantagem evolucionária ao longo do tempo. Diante disso, a intenção é que a empresa evolua tão rapidamente quanto a própria Web e que a única maneira de o Google manter sua liderança é inovar incansavelmente, entendendo que a lucratividade de amanhã depende da evolução de hoje.
Algumas práticas do Google :
– Sistema 70-20-10: sistema que determina que os recursos da empresa sejam alocados 70% no aprimoramento dos seus negócios principais, 20% em serviços que ampliem as atividades básicas e 10% para novas idéias como ajudar municípios a montar redes públicas sem fio.
– Ambiente onde as pessoas gostassem de passar a maior parte do tempo: ambiente que estimula as pessoas a aplicar seus esforços a alguns dos problemas mais fascinantes do mundo. O modelo visa a construir pequenas unidades de trabalho, grande número de experiências, feedback intenso entre os colegas e a missão de melhorar o mundo.
– Criar uma causa nobre: funcionários extremamente idealistas que acreditam que podem mudar o mundo que se preocupam em democratizar o conhecimento ou mudar a maneira como o mundo aprende.
- Processo de recrutamento e seleção: selecionar apenas o crème la crème, aqueles que estão na extremidade direita da curva de Bell. Na opinião dos fundadores, profissionais classe A querem trabalhar com profissionais classe A – colegas cultos que estimularão seu raciocínio e acelerarão seu aprendizado.
– Drasticamente nivelado, radicalmente descentralizado: os fundadores valorizam a sua independência intelectual e “não gostam de autoridade, nem que lhes digam o que fazer.” Eles sabem que os avanços dependem de questionar pressupostos e quebrar paradigmas e não simplesmente fazer alguma coisa apenas porque alguém disse para fazer. Questionar é o imperativo do inovador. Quando funcionários altamente motivados e capacitados compartilham a mesma visão, eles não precisam ser supervisionados meticulosamente.
– Equipes pequenas e autodirigidas: são criadas equipes de três ou quatro participantes sendo que cada equipe tem um líder de alto nível técnico e essa responsabilidade se altera entre os membros conforme os requisitos do projeto. Para eles, em grandes equipes, as contribuições pessoais importantes geralmente são confiscadas por superiores ou neutralizadas por colegas ignorantes.
- Fluxo contínuo de comunicação em toda a empresa: em empresas hierárquicas, as vias de comunicação são basicamente verticais e não horizontais. O Google investiu pesado na criação de uma rede de comunicação no trabalho que torne fácil para os funcionários trocarem idéias, fazer pesquisas de opinião entre os colegas, recrutar voluntários e formar grupos de mudança – tudo isso exige muito mais que um bom sistema de e-mail. É a transparência interna do Google e o feedback contínuo entre colegas e não um quadro enorme de gerentes de nível médio, que mantém as iniciativas díspares da empresa no caminho certo. A única maneira de administrar é aplicar o talento coletivo nas pequenas e grandes decisões – e isso exige franqueza, transparência e muita comunicação horizontal.
Em resumo, o livro lança uma série de desafios para aqueles que acreditam que alguma coisa precisa ser feita para que os modelos de gestão evoluam, para que a criatividade e a imaginação possam fluir com maior facilidade dentro das organizações, mas ressalta que esse é um caminho sem volta, embora cheio de obstáculos para as organizações que desejam sobreviver no ambiente de extrema competividade dos tempos atuais.
A visão dos autores é a construção de modelos de gestão que se assemelha ao modelo da Internet devido as suas características de adaptabilidade, envolvimento e inovação onde todos têm o direito de opinar, a capacidade conta mais do que cargos e credenciais, o comprometimento é voluntário, quase tudo é descentralizado, as idéias competem em pé de igualdade e onde as decisões são tomadas entre os usuários.
Esse é um livro para sonhadores e executores, para qualquer um que se preocupa com o fato de o sistema estar sufocando a inovação, para quem secretamente acredita que os problemas estão na alta administração e para quem sabe (ou deseja saber) por que a gestão, tal como é praticada atualmente, é um obstáculo ao sucesso.
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Resenha e trecho do livro "Didática da Matemática"
Bruna Nicolielo (bruna.nicolielo@abril.com.br). Com resenhas de Nina Pavan
Foto: Marcelo Kura
Considerando os resultados da investigação, as autoras questionam o enfoque usual do tema e, em seguida, apresentam uma série de situações didáticas que podem ser desenvolvidas com os estudantes em classe.Foi uma época de muito entusiasmo e de aprendizagens intensas. Líamos, discutíamos, estudávamos, fichávamos cada parte, atentas a cada detalhe, e voltávamos para a sala de aula animadíssimas a fim de propor as atividades aos nossos alunos. Depois da leitura desse artigo, nunca mais olhei da mesma forma uma sala de aula. Em 1996, o livro foi traduzido e lançado no Brasil. Corri à livraria para comprar meu exemplar, que carrego comigo até hoje. As marcas - anotações, grifos, post-its, manchas de café, dedicatórias - que hoje fazem parte do meu exemplar são o testemunho das repetidas leituras realizadas nos últimos 14 anos. Aos poucos, fui me aventurando pelos outros artigos e me encantei ainda mais com a obra, fundamental para estudar e conhecer a didática da Matemática, já que os principais autores da área estão nela representados.
No capítulo Os Diferentes Papéis do Professor, o francês Guy Brousseau, pioneiro da didática da disciplina, fala sobre as diversas funções que um educador assume em diferentes momentos do desenvolvimento de uma sequência didática. Ele expõe conceitos fundamentais da teoria das situações didáticas, como situação adidática e devolução. O texto concentra muitas das ideias difundidas hoje não só no ensino da Matemática como também de outras disciplinas. Outros textos apresentam temas importantes, como o significado do cálculo mental.
Esse é, enfim, um daqueles livros que permitem nos defrontar com algo surpreendente a cada leitura.
Priscila Monteiro, autora desta resenha, é formadora do Instituto Avisa Lá, em São Paulo, e selecionadora do Prêmio Victor Civita - Educador Nota 10.
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CURSO DE LICENCIATURA EM PEDAGOGIA
Segue abaixo alguns links de periódicos de PEDAGOGIA para alunos e professores interessados em aprofundar assuntos pertinentes a essa área. Quem tiver outros links para enriquecer e ampliar esta lista, podem enviar para o e-mail: fachucaonline@gmail.com
1-PERIÓDICOS DE PEDAGOGIA
http://www.diaadiaeducacao.pr.gov.br/diaadia/diadia/modules/mylinks/viewcat.php?cid=173&orderby=titleD&PHPSESSID=fbad501f63ff8146e76b683bac33e2df
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SEÇÃO RESENHA
A Pedagogia Freinet : Natureza, Educação e
Sociedade RESENHA
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
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Fonte: http://pt.shvoong.com/social-sciences/education/1864155-resumo-cr%C3%ADtico-pensamento-capitalista-para/#ixzz1rpxypGNf
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Extraído de: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-24782008000200015&script=sci_arttext
Revista Brasileira de Educação
Print version ISSN 1413-2478
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SEÇÃO RESENHA
Acompanhe nesta seção
:
1. RESENHA
Do livro A Pedagogia
Freinet: Natureza, Educação e Sociedade. escrito pela
professora Maria Evelina Pompeu do Nascimento. A resenha foi preparada
pela professora: Eloisa Acires Candal Rocha
(Esta resenha foi originalmente publicada na revista Pro-posições)
Autoria de Rosa María
Torres, crônica originalmente publica em um jornal doEquador,
republicada no livro "Educação e Imprensa", coleção
Questões de Nossa Época, n.º 55, São Paulo, Cortez
Editora.
A Pedagogia Freinet : Natureza, Educação e
Sociedade RESENHA
| i. INTRODUÇÃO | ii. DESENVOLVIMENTO | iii. CONSIDERAÇÕES FINAIS |
A repercussão do
trabalho do educador francês Célestin Freinet no Brasil percorreu
caminhos contraditórios, talvez tão contraditórios
quanto o próprio conteúdo e contexto de construção
de sua obra. Geralmente ausente dos currículos das escolas de formação
de professores, mesmo em períodos mais atuais, Freinet sustentou
boa parte das iniciativas de consolidação de projetos de
educação “alternativa” gestadas sobretudo nas décadas
de 70 e 80 na maioria dos centros urbanos brasileiros. Estas experiências,
seja por sua natureza revolucionária, seja pelas próprias
estratégias pedagógicas que propunham davam respostas concretas
áqueles que buscavam se contrapor aos tradicionais modelos educativos
pautados na individualidade, na submissão e na reprodução
de modelos únicos.
DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
É exatamente neste
contexto que a autora situa a sua própria experiência como
educadora, que resultou no trabalho
de pesquisa que originou este livro, buscando refletir sobre as bases,
as concepções, e as contribuições da pedagogia
e do pensamento de Freinet, que como ela bem indica ao iniciar seu trabalho,
é “um pensamento construído através de experiências
concretas , conselhos práticos, sonhos e reflexões, citações
bíblicas, expressões de humor e de poesia”.
Com o intuito de apreender
alguns dos conceitos mais recorrentes da obra de Freinet, tais como : natureza,
liberdade, trabalho, cooperação, felicidade, harmonia ,
Maria Evelyna organizou este livro de 79 páginas basicamente em
três partes : I. A Pedagogia Freinet; II. Educação
e História; e, III. Por uma avaliação crítica
de Freinet , compostas cada qual de sub-ítens responsáveis
por um desenvolvimento mais específico dos temas.
A primeira parte dá
ao leitor uma visão geral das técnicas Freinet e de seus
fundamentos calcados nas idéias de natureza, de ênfase na
sensibilidade e indissociabilidade do individual e do coletivo. Por sua
trajetória de vida marcada pelo contexto social e político
de seu tempo, pós-guerra e fortalecimento de regimes totalitários,
Freinet constrói um projeto educativo original criando ações
pedagógicas baseadas no trabalho, na vida, na construção
e na cooperação. Para ele era preciso captar a vida das crianças
tornando a educação significativa com técnicas
que possibilitem a entrada da realidade social na escola,
pois “só a vida educa”. Daí suas técnicas pedagógicas,
da aula-passeio e do texto-livre à imprensa e a correspondência
inter-escolar serem pautadas na liberação do pensamento e
da criatividade, nascerem também da sua experiência
vivida e não de uma formação acadêmica.
Ao orientar-se pela idéia
da “prática a partir da vida”, como bem identifica a autora, Freinet
pretende a exemplo de Rousseau “formar o homem de amanhã em contato
com a natureza”, colocando na educação- no artificial- o
caminho para a volta à harmonia do “Estado de Natureza”. Para ele
este processo se concretiza pelo trabalho como uma das condições
da vida, da própria natureza.
A segunda parte do livro
voltou-se para o aprofundamento das bases conceituais sobre as quais se
fundaram os projetos de educação e sociedade que Freinet
almejou consolidar, numa constante oscilação entre o utópico
e o concreto. Ao caracterizar aquilo que chamou de “o idealismo de Freinet”,
a autora reconhece a utopia deste educador ao vislumbrar uma nova
estrutura de escola que possibilitaria a instauração
de uma sociedade mais justa . Esta expectativa corresponde aquela
que recentemente temos visto ser delineada por educadores que mantêm
a esperança em reorientar a contribuição da escola
para a construção do novo: “ao mesmo tempo que é vista
como reprodutora das relações sociais, ela é um espaço
onde as contradições se manifestam”. Todavia em Freinet esta
superação não se situa no plano social mas nas
próprias aptidões individuais, que poderão via a cooperação
desenvolver sentimentos básicos para a convivência democrática,
pretendendo ao extremo como fizeram muitos dos educadores românticos
, fazer da escola uma micro-sociedade em harmonia, que acarretaria numa
melhoria da sociedade como um todo.
De fato aquilo que
para Freinet se consolidará como a própria “Pedagogia
do Bom-Senso”, desconsidera as estruturas sociais que extrapolam as virtudes
e a harmonia que possam pretender os indivíduos, e acabam
por configurar-se num projeto educativo próximo a um resultado “surrealista’.
Por outro lado viabiliza ações pedagógicas que concretamente
conseguem instalar formas absolutamente antagônicas às tradicionais,
fundamentando-se “nos meios de vida e de trabalho do meio não escolar,
ou seja do meio vivo”.
A visão de uma pedagogia
voltada para a vida e orientada por uma idéia de natureza infantil,
já amplamente discutida por Bernard Charlot em sua obra “Mistificação
Pedagógica” é identificada pela autora em Freinet como uma
concepção de igualdade, própria do Estado de Natureza.
Assim como o fazia Rousseau, Freinet aposta na infância, com
sua bondade inerente, e na educação, via o educador,
para combater a sociedade corrompida, pois também para aquele,
o homem das luzes será capaz de manter o equilíbrio entre
o “amor de si ” e a “piedade”.
Na parte final a autora
faz valer um profícuo diálogo com diferentes interlocutores
( e com ela mesma), revelando uma análise onde ao mesmo tempo,
a familiariedade e o distanciamento permitem uma visão lúcida
e desmistificadora.
Desmistificadora
quando permite descortinar o lugar da infância idolatrada, que contudo
não ocupa no projeto pedagógico de Freinet um lugar de atuação
social compartilhada com o adulto, mas sim a ele subordinada. Desmistificadora
também, quando aponta para a insuficiência de modelos
éticos e pedagógicos dissociados do que caracteriza a própria
organização social em um determinado tempo histórico,
acabando por estabelecer modelos com princípios “abstratos e universalmente
aplicáveis”.
Lúcida, sobretudo
por afirmar toda pedagogia como social e ideológica, e por reconhecer
na Pedagogia Freinet “um projeto que se a princípio acredita na
escola como um espaço onde as contradições se manifestam,
podendo contribuir para a formação de um “novo”homem , no
interior da “nova” sociedade socialista. Este projeto inicialmente orientado
pela noção de trabalho como meio para a “escola do povo”,acaba
por definí-lo como como necessidade natural: “meio pelo qual progridem
todos os seres vivos”.
Por fim, a autora estabelece
uma interessante identificação da utopia de democracia e
paz em Rousseau e Freinet, apontando deste prisma uma contribuição
para o que definiu como uma “educação conforme os direitos
humanos”, uma vez que Freinet admite a ambiqüidade como direito humano
a ser concretizado no cotidiano escolar nas relações entre
liberdade / disciplina ; educação / trabalho ; cooperação
e individualidade consciente.
Percorrer esta leitura
propicia a todos os interessados em educação estabelecer
um diálogo com suas próprias perspectivas educativas e sociais,
especialmente aos educadores quer atuem na escola ou fora dela.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:
Nascimento, Maria Evelyna
Pompeu do. A Pedagogia Freinet : Natureza, Educação e
Sociedade. Campinas,
S.P: Editora da UNICAMP, 1995.
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Resumo Crítico: O pensamento
capitalista para a administração escolar
Autor: Raimundo da Silva Santos
Júnior
Do texto de FÉLIX, Maria de Fátima Costa. Administração escolar: um problema educativo ou empresarial? São Paulo: Cortez: Autores Associados, 1985.
O pensamento capitalista para a Administração Escolar é o mesmo pensamento para a Administração Empresarial, é de produção. O mundo capitalista pós-moderno na insaciável busca pelo lucro maximizado, implantou a ideia da qualidade total para tudo o que se possa administrar. As empresas foram atingidas de imediato, e a escola não poderia ficar de fora, visto que esta também lida com o produto.
Do texto de FÉLIX, Maria de Fátima Costa. Administração escolar: um problema educativo ou empresarial? São Paulo: Cortez: Autores Associados, 1985.
O pensamento capitalista para a Administração Escolar é o mesmo pensamento para a Administração Empresarial, é de produção. O mundo capitalista pós-moderno na insaciável busca pelo lucro maximizado, implantou a ideia da qualidade total para tudo o que se possa administrar. As empresas foram atingidas de imediato, e a escola não poderia ficar de fora, visto que esta também lida com o produto.
Na instituição de ensino o produto é o
serviço, este também destinado a satisfação do maior cliente da história da
humanidade, a população. É importante compreendermos, no entanto, que a
satisfação da população no que se refere ao serviço oferecido pela escola não
está relacionada ao real, mas sim ao idealizado. Idealizou-se a escola de
qualidade e esse ideal foi vendido à população. Dentro desse ideal o que então
a população espera da escola?
Sem dúvida ela espera prioritariamente
duas coisas: Primeiro: que a escola dê conta de sua finalidade, que consiga
ensinar com “qualidade total”, caso não consiga mostrar essa qualidade cairá em
descrédito. Talvez isso explique o porquê da falta de credibilidade dada à
escola pública por centenas de profissionais da educação, os quais preferem
pagar caríssimas mensalidades para manter os filhos em escolas particulares.
Talvez explique também o porquê a cada ano a comunidade, para quem a escola
existe, parece valorizar menos o ensino público.
Acreditamos que, se as condições
financeiras da população brasileira fossem satisfatórias, poucos continuariam a
manter seus filhos nas instituições de ensino público. Esse comentário é
verdadeiro. A desvalorização da escola pública é fruto do discurso de qualidade
total, visto que a população está paulatinamente internalizando que a qualidade
está nas instituições privadas. Vale refletir também que a educação já não faz
parte do setor de serviços exclusivos do Estado. Vejamos o que diz Chauí sobre
o assunto:
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Essa localização da educação no setor de serviços não
exclusivos do Estado significou: a) que a educação deixou de ser concebida como
um direito e passou a ser considerada um serviço; b) que a educação deixou de
ser considerada um serviço público e passou a ser considerada um serviço que
pode ser privado ou privatizado. (CHAUI,2003,p.5).
O comentário
de Chauí nos ajuda a compreendermos melhor que ideologia está por detrás do
Programa de Qualidade Total para a Educação brasileira.
A segunda coisa que a população
espera da escola, é que esta faça bem o dever de casa, a seleção cuidadosa
daquele que aqui podemos chamar de matéria-prima, o aluno. A população acaba
por fazer parte da equipe de controle de qualidade, a serviço do Estado,
aprovando que somente deve seguir em frente os melhores, os mais qualificados,
os mais treinados para galgar o Ensino Superior. Aos demais, que são demais
mesmo, restam os serviços inferiores da sociedade, resta engrossar a massa
eleitoreira sem criticidade.
Fonte: http://pt.shvoong.com/social-sciences/education/1864155-resumo-cr%C3%ADtico-pensamento-capitalista-para/#ixzz1rpxypGNf
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Resenha - Pedagogia Social - Quero esse livro!
Revista Brasileira de Educação
Print version ISSN 1413-2478
Rev. Bras. Educ. vol.13 no.38 Rio de Janeiro May/Aug. 2008
doi: 10.1590/S1413-24782008000200015
RESENHAS
A pedagogia social e as racionalidades do campo socioeducativo
Dinora Tereza Zucchetti
Professora pesquisadora da Federação de Estabelecimento de Ensino Superior em Novo Hamburgo (FEEVALE), e membro do Grupo de Estudos Gestão do Cuidado em Educação (UFRGS) e do Grupo de Pesquisa Educação, Cultura e Trabalho (FEEVALE). E-mail: dinora@feevale.br
CARIDE, José Antonio. Las fronteras de la pedagogia social. Perspectivas científica e histórica. Barcelona: Gedisa, 2005. 285 p. [ Links ]
A obra As fronteiras da pedagogia social. Perspectivas científica e histórica, de José Antonio Caride, professor da Universidade de Santiago de Compostela (Espanha) e presidente da Sociedade Ibero-Americana de Pedagogia Social, é um tratado que busca evidenciar a construção do estatuto científico da pedagogia social a partir de estudos realizados por pesquisadores da área, como Violeta Nuñez, Jaume Trilla Bernet, José Ortega Esteban, Antonio Petrus, entre outros.
O livro é a síntese do processo que resultou na cátedra de professor titular da Universidade de Santiago de Compostela, no ano de 2005, e está dividido em duas partes: "A pedagogia social como ciência pedagógica e social" e "A pedagogia social como construção histórica". É a partir do movimento entre os critérios de cientificidade e a revisão histórica de inúmeras obras e autores que surge a metáfora das fronteiras, utilizada pelo autor.
Embora, no Brasil, existam poucos estudos nessa área do conhecimento, na Europa, em especial na Espanha, muitas são as produções sobre a pedagogia social como ciência da educação. A emergência dessa prática pedagógica é datada no século XIX, na Alemanha, mas é ao longo do século XX que a pedagogia social se consolida e se transforma em formação acadêmica.
Como contraponto, no Brasil de hoje multiplicam-se práticas socioeducativas que prescindem de base teórico-metodológica em que a educação aparece como qualificativo do social, ou melhor, da ação assistencial. Aqui, ainda prevalece a idéia de que a educação é prática eminentemente escolar e que as ações do campo social podem ser realizadas por pessoas leigas e com baixa escolarização.
Nesse sentido, a obra de Caride é reveladora ao reivindicar maior protagonismo à educação na vida cotidiana e na garantia da cidadania ativa e, para tanto, analisa o lugar da pedagogia social como ciência das humanidades e do social. Parte do contexto da ciência moderna e sua importância para o desenvolvimento da era industrial, ao mesmo tempo em que apresenta os limites éticos e o potencial de risco que ameaça o futuro da humanidade diante do abuso do saber científico. Crítico da supremacia do método, em especial dos modos de concebê-lo e aplicá-lo, reconhece que resulta impossível imaginar o avanço da ciência prescindindo da objetividade e do rigor inerente ao método. Reforça, outrossim, para destacar a inexistência da unicidade do método científico, que: a) cada disciplina científica tem exigências particulares; e b) devemos optar por um método em função do tipo de conhecimento que pretendemos produzir.
Do reconhecimento da curiosidade universal, o autor reforça a indissociabilidade entre ciência e filosofia. Da primeira resgata o rigor, a clareza conceitual e a constatação empírica das representações e, da segunda, por uma inspiração ainda não realizada, reforça a relação entre ambas. A partir desse contexto e considerando os quesitos para que um conhecimento receba o atributo de científico, Caride afirma que a pedagogia social é uma ciência em construção, cuja provisoriedade destaca a dúvida sistemática, a perplexidade e a curiosidade. Com denso percurso histórico, agrega conhecimento aos saberes pedagógicos e sociais e às práticas exercidas por pessoas e por instituições.
O caminho realizado pelo autor para definir a pedagogia social como ciência envolve linhas de investigação em cursos de graduação e pós-graduação. As pesquisas sustentam aproximações com saberes acadêmicos e compartilham consensos produzidos pelas comunidades científicas européias. Para tanto, Caride expressa a necessidade de demarcar um campo de reflexão, de estudo e de investigação que sustente uma disciplina científica relativamente autônoma que investigue, teorize, conceitualize, organize e sistematize conhecimentos relativos à prática profissional de educadores sociais; que reconheça a complexa realidade educativo-social e tenha possibilidade de transformá-la; que considere a origem ético-moral das ações e intervenções propostas e dos objetivos pedagógicos e sociais e que, em última instância, provoque mudanças na forma de ser e estar no mundo de sujeitos individuais e sociais.
A intencionalidade, por sua vez, constitui-se em um elemento fundamental para a construção epistemológica da pedagogia social, devendo justificar as razões pelas quais fundamenta a decisão de intervir. Afirmam Gleiber e Hege, citados por Caride (p. 14), que "[...] os processos de aprendizagem da reflexão crítica é orientação para uma ação inovadora" ao destacar a oportunidade do pedagogo social em atuar intencionalmente sobre situações problemáticas ou de conflito.
Assim, o livro aborda a pedagogia social como ciência, disciplina e profissão!
A obra demonstra que a pedagogia social/educação social e o trabalho social/serviço social compartilham práticas e objetivos que, por vezes, acabam por apresentar a pedagogia social como atividade pedagógica do trabalho social. Entretanto, apesar das convergências, o destaque dá-se por conta de que a pedagogia social e o serviço social são identificados como profissões distintas.
O trabalho social/serviço social sustenta-se sobre um ação-intervenção realizada em favor da defesa dos direitos da cidadania e do acesso aos serviços de bem-estar. A pedagogia social supera a lógica do bem-estar social para uma perspectiva complexa que se aproxima dos conceitos de qualidade de vida, desde intervenções e finalidades pedagógicas. Ambas, intervenções e finalidades, afirma o autor, promovem o desenvolvimento humano e a qualidade do viver. Tal afirmação considera duas orientações principais, tratadas na obra: a necessidade de enfrentamento às situações de risco que inibem ou dificultam a integração social, especialmente dos que estão mais expostos aos processos de exclusão social, precariedade e dependência, e a confirmação do compromisso de resgate de uma sociedade qualitativa e quantitativamente mais igualitária, justa e unida.
Com o firme propósito de reafirmar a pedagogia social como ciência, Caride ressalta o saber normativo pertinente à ela, confirmando o sentido intencional, teleológico e axiológico dos processos educativos que concebem o dever pedagógico social como resposta reflexiva, consciente e estratégica. A natureza contextual das atuações teórico-práticas são apresentadas em dupla perspectiva: associa a emergência do desenvolvimento científico, acadêmico e profissional da pedagogia social às problemáticas educativas e sociais emergentes e, antevendo o futuro, prevê como desafio à profissão do pedagogo social a atuação sobre as novas formas de encaminhar o jogo social referente aos patrimônios e às heranças culturais.
Por sua vez, como ciência praxiológica que faz convergir conhecimento, reflexão e ação, destaca os vários caminhos para construir e aplicar os conhecimentos da pedagogia social. Valoriza o perfil crítico-reflexivo e dialético e destaca seis grandes áreas de atuação: a educação permanente, a formação laboral e ocupacional, a educação no/para o tempo livre, a animação sociocultural e o desenvolvimento comunitário, a educação especializada e a educação cívico-social.
Quanto à historiografia, o esforço concentra-se no tempo histórico e na relação deste com o contexto, isto é, busca elucidar os discursos que se fundam em determinados contextos sociais. Descreve a história das práticas assistenciais desde a sua origem ligada aos poderes políticos e às instituições religiosas para a cobertura das necessidades sociais, presentes na Idade Média. Na contemporaneidade, tais demandas se apresentam na forma de práticas de educação não-escolar que, com intervenções diversas, descortinam uma realidade que demanda formação profissional específica.
Para finalizar, Buj Gimeno, citado pelo autor, a partir dos estudos de educadores alemães, reforça a tese de que a pedagogia social é pedagogia e, portanto, define-se por sua dimensão social. Assim, na perspectiva dos pesquisadores da Alemanha, pensar a pedagogia como social traduz-se em uma redundância. A brasileira Marlene Ribeiro,1 em artigo recente, também intensifica a tese de que toda a educação é social, e reforça a idéia da repetição presente em Gimeno e outros.
No Brasil, não está em pauta a formação acadêmica do pedagogo social, no entanto, estamos diante de um campo complexo e contraditório, o da educação no campo social. Da história da educação popular, em especial, a partir dos estudos de Paulo Freire, é possível verificar que ela tem sido metamorfoseada pela emergência das políticas públicas do terceiro setor, as quais evidenciam outros contornos à educação popular e comunitária. Os projetos socioeducativos voltados a populações vulnerabilizadas socialmente são um exemplo.
Não obstante, os estudos de Caride e dos demais autores citados por ele contribuem com uma área do conhecimento que, no Brasil, dá seus primeiros passos em direção à formação acadêmica ou em serviço de educadores sociais. Tal contribuição pode provocar um tensionamento na trajetória das práticas assistencialistas e compensatórias voltadas às populações mais vulnerabilizadas à medida que faz chegar à educação não-escolar questionamentos em torno da necessidade da sua profissionalização.
Um encontro qualificado da educação com o social demanda por uma aproximação com a pedagogia social, se não como profissão, nos moldes da Europa e alguns países da América Latina, ao menos como área transdisciplinar de conhecimento. Nessa perspectiva, pretendemos explorar outros cenários que vislumbrem a possibilidade de a educação constituir-se como direito e potência para os sujeitos, em um encontro com os outros e com o mundo. Sem perder de vista sua temporalidade, a sua necessária vinculação institucional sob a responsabilidade do Estado, a pedagogia social, desde a sua transversalidade, deverá agregar à educação valores que favorecem, entre outros, a emergência de uma cultura da solidariedade e uma ética do cuidado.
1 RIBEIRO, Marlene. Uma educação social faz sentido? Alguns apontamentos. S.d. Disponível em: . Acesso em: 4 de abril de 2006. [ Links ]
doi: 10.1590/S1413-24782008000200015
RESENHAS
A pedagogia social e as racionalidades do campo socioeducativo
Dinora Tereza Zucchetti
Professora pesquisadora da Federação de Estabelecimento de Ensino Superior em Novo Hamburgo (FEEVALE), e membro do Grupo de Estudos Gestão do Cuidado em Educação (UFRGS) e do Grupo de Pesquisa Educação, Cultura e Trabalho (FEEVALE). E-mail: dinora@feevale.br
CARIDE, José Antonio. Las fronteras de la pedagogia social. Perspectivas científica e histórica. Barcelona: Gedisa, 2005. 285 p. [ Links ]
A obra As fronteiras da pedagogia social. Perspectivas científica e histórica, de José Antonio Caride, professor da Universidade de Santiago de Compostela (Espanha) e presidente da Sociedade Ibero-Americana de Pedagogia Social, é um tratado que busca evidenciar a construção do estatuto científico da pedagogia social a partir de estudos realizados por pesquisadores da área, como Violeta Nuñez, Jaume Trilla Bernet, José Ortega Esteban, Antonio Petrus, entre outros.
O livro é a síntese do processo que resultou na cátedra de professor titular da Universidade de Santiago de Compostela, no ano de 2005, e está dividido em duas partes: "A pedagogia social como ciência pedagógica e social" e "A pedagogia social como construção histórica". É a partir do movimento entre os critérios de cientificidade e a revisão histórica de inúmeras obras e autores que surge a metáfora das fronteiras, utilizada pelo autor.
Embora, no Brasil, existam poucos estudos nessa área do conhecimento, na Europa, em especial na Espanha, muitas são as produções sobre a pedagogia social como ciência da educação. A emergência dessa prática pedagógica é datada no século XIX, na Alemanha, mas é ao longo do século XX que a pedagogia social se consolida e se transforma em formação acadêmica.
Como contraponto, no Brasil de hoje multiplicam-se práticas socioeducativas que prescindem de base teórico-metodológica em que a educação aparece como qualificativo do social, ou melhor, da ação assistencial. Aqui, ainda prevalece a idéia de que a educação é prática eminentemente escolar e que as ações do campo social podem ser realizadas por pessoas leigas e com baixa escolarização.
Nesse sentido, a obra de Caride é reveladora ao reivindicar maior protagonismo à educação na vida cotidiana e na garantia da cidadania ativa e, para tanto, analisa o lugar da pedagogia social como ciência das humanidades e do social. Parte do contexto da ciência moderna e sua importância para o desenvolvimento da era industrial, ao mesmo tempo em que apresenta os limites éticos e o potencial de risco que ameaça o futuro da humanidade diante do abuso do saber científico. Crítico da supremacia do método, em especial dos modos de concebê-lo e aplicá-lo, reconhece que resulta impossível imaginar o avanço da ciência prescindindo da objetividade e do rigor inerente ao método. Reforça, outrossim, para destacar a inexistência da unicidade do método científico, que: a) cada disciplina científica tem exigências particulares; e b) devemos optar por um método em função do tipo de conhecimento que pretendemos produzir.
Do reconhecimento da curiosidade universal, o autor reforça a indissociabilidade entre ciência e filosofia. Da primeira resgata o rigor, a clareza conceitual e a constatação empírica das representações e, da segunda, por uma inspiração ainda não realizada, reforça a relação entre ambas. A partir desse contexto e considerando os quesitos para que um conhecimento receba o atributo de científico, Caride afirma que a pedagogia social é uma ciência em construção, cuja provisoriedade destaca a dúvida sistemática, a perplexidade e a curiosidade. Com denso percurso histórico, agrega conhecimento aos saberes pedagógicos e sociais e às práticas exercidas por pessoas e por instituições.
O caminho realizado pelo autor para definir a pedagogia social como ciência envolve linhas de investigação em cursos de graduação e pós-graduação. As pesquisas sustentam aproximações com saberes acadêmicos e compartilham consensos produzidos pelas comunidades científicas européias. Para tanto, Caride expressa a necessidade de demarcar um campo de reflexão, de estudo e de investigação que sustente uma disciplina científica relativamente autônoma que investigue, teorize, conceitualize, organize e sistematize conhecimentos relativos à prática profissional de educadores sociais; que reconheça a complexa realidade educativo-social e tenha possibilidade de transformá-la; que considere a origem ético-moral das ações e intervenções propostas e dos objetivos pedagógicos e sociais e que, em última instância, provoque mudanças na forma de ser e estar no mundo de sujeitos individuais e sociais.
A intencionalidade, por sua vez, constitui-se em um elemento fundamental para a construção epistemológica da pedagogia social, devendo justificar as razões pelas quais fundamenta a decisão de intervir. Afirmam Gleiber e Hege, citados por Caride (p. 14), que "[...] os processos de aprendizagem da reflexão crítica é orientação para uma ação inovadora" ao destacar a oportunidade do pedagogo social em atuar intencionalmente sobre situações problemáticas ou de conflito.
Assim, o livro aborda a pedagogia social como ciência, disciplina e profissão!
A obra demonstra que a pedagogia social/educação social e o trabalho social/serviço social compartilham práticas e objetivos que, por vezes, acabam por apresentar a pedagogia social como atividade pedagógica do trabalho social. Entretanto, apesar das convergências, o destaque dá-se por conta de que a pedagogia social e o serviço social são identificados como profissões distintas.
O trabalho social/serviço social sustenta-se sobre um ação-intervenção realizada em favor da defesa dos direitos da cidadania e do acesso aos serviços de bem-estar. A pedagogia social supera a lógica do bem-estar social para uma perspectiva complexa que se aproxima dos conceitos de qualidade de vida, desde intervenções e finalidades pedagógicas. Ambas, intervenções e finalidades, afirma o autor, promovem o desenvolvimento humano e a qualidade do viver. Tal afirmação considera duas orientações principais, tratadas na obra: a necessidade de enfrentamento às situações de risco que inibem ou dificultam a integração social, especialmente dos que estão mais expostos aos processos de exclusão social, precariedade e dependência, e a confirmação do compromisso de resgate de uma sociedade qualitativa e quantitativamente mais igualitária, justa e unida.
Com o firme propósito de reafirmar a pedagogia social como ciência, Caride ressalta o saber normativo pertinente à ela, confirmando o sentido intencional, teleológico e axiológico dos processos educativos que concebem o dever pedagógico social como resposta reflexiva, consciente e estratégica. A natureza contextual das atuações teórico-práticas são apresentadas em dupla perspectiva: associa a emergência do desenvolvimento científico, acadêmico e profissional da pedagogia social às problemáticas educativas e sociais emergentes e, antevendo o futuro, prevê como desafio à profissão do pedagogo social a atuação sobre as novas formas de encaminhar o jogo social referente aos patrimônios e às heranças culturais.
Por sua vez, como ciência praxiológica que faz convergir conhecimento, reflexão e ação, destaca os vários caminhos para construir e aplicar os conhecimentos da pedagogia social. Valoriza o perfil crítico-reflexivo e dialético e destaca seis grandes áreas de atuação: a educação permanente, a formação laboral e ocupacional, a educação no/para o tempo livre, a animação sociocultural e o desenvolvimento comunitário, a educação especializada e a educação cívico-social.
Quanto à historiografia, o esforço concentra-se no tempo histórico e na relação deste com o contexto, isto é, busca elucidar os discursos que se fundam em determinados contextos sociais. Descreve a história das práticas assistenciais desde a sua origem ligada aos poderes políticos e às instituições religiosas para a cobertura das necessidades sociais, presentes na Idade Média. Na contemporaneidade, tais demandas se apresentam na forma de práticas de educação não-escolar que, com intervenções diversas, descortinam uma realidade que demanda formação profissional específica.
Para finalizar, Buj Gimeno, citado pelo autor, a partir dos estudos de educadores alemães, reforça a tese de que a pedagogia social é pedagogia e, portanto, define-se por sua dimensão social. Assim, na perspectiva dos pesquisadores da Alemanha, pensar a pedagogia como social traduz-se em uma redundância. A brasileira Marlene Ribeiro,1 em artigo recente, também intensifica a tese de que toda a educação é social, e reforça a idéia da repetição presente em Gimeno e outros.
No Brasil, não está em pauta a formação acadêmica do pedagogo social, no entanto, estamos diante de um campo complexo e contraditório, o da educação no campo social. Da história da educação popular, em especial, a partir dos estudos de Paulo Freire, é possível verificar que ela tem sido metamorfoseada pela emergência das políticas públicas do terceiro setor, as quais evidenciam outros contornos à educação popular e comunitária. Os projetos socioeducativos voltados a populações vulnerabilizadas socialmente são um exemplo.
Não obstante, os estudos de Caride e dos demais autores citados por ele contribuem com uma área do conhecimento que, no Brasil, dá seus primeiros passos em direção à formação acadêmica ou em serviço de educadores sociais. Tal contribuição pode provocar um tensionamento na trajetória das práticas assistencialistas e compensatórias voltadas às populações mais vulnerabilizadas à medida que faz chegar à educação não-escolar questionamentos em torno da necessidade da sua profissionalização.
Um encontro qualificado da educação com o social demanda por uma aproximação com a pedagogia social, se não como profissão, nos moldes da Europa e alguns países da América Latina, ao menos como área transdisciplinar de conhecimento. Nessa perspectiva, pretendemos explorar outros cenários que vislumbrem a possibilidade de a educação constituir-se como direito e potência para os sujeitos, em um encontro com os outros e com o mundo. Sem perder de vista sua temporalidade, a sua necessária vinculação institucional sob a responsabilidade do Estado, a pedagogia social, desde a sua transversalidade, deverá agregar à educação valores que favorecem, entre outros, a emergência de uma cultura da solidariedade e uma ética do cuidado.
1 RIBEIRO, Marlene. Uma educação social faz sentido? Alguns apontamentos. S.d. Disponível em: . Acesso em: 4 de abril de 2006. [ Links ]
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